巨頭入局,短視頻的第二戰場已打響

表面上看,這是一場生產工具之戰,今年下半年以來,字節跳動、騰訊、B 站、知乎等公司都先後發布適配自身平台的視頻剪輯工具。此外,一家主打視頻剪輯軟件名為小影科技的公司,也於近期完成了近 4 億元融資,旗下產品全球範圍內下載量超過了 10 億次,傳聞正衝擊上市。

就像微信公眾號一統移動端圖文內容市場后,秀米、135 等圖文編輯工具也激戰了良久。只是視頻創作遠高於圖文的門檻,使得巨頭間的工具之戰遠不止佔據市場份額這麼簡單。

巨頭鏖戰短視頻第二戰場

顯然,B 站極為重視這場戰役,派出了兩支排頭兵,先是在今年 7 月上線號稱首款官方移動視頻剪輯工具「必剪」,又在 10 月與名為 Versa 的公司合作推出另一款剪輯工具「不咕」。

騰訊則在今年 9 月上線了「秒剪」。這款產品雖然不是出自微信團隊之手,但從其視頻剪裁的比例、自動導入視頻號 ID 等功能也能看出,它是一款適配視頻號內容生產的剪輯工具。

抖音早於 2019 年 5 月就上線了「剪映」,作為抖音創作者移動端的生產主力工具。今年以來,剪映進行多次版本更新,7 月推出 Pad 適配版本,近期又上線 Mac 專業版。

今年 10 月宣布發力視頻內容后,知乎也隨機推出了適配自身社區調性的視頻創作工具。就連淘寶也加入進這場戰爭,今年 11 月推出了短視頻剪輯軟件「親拍」。

各家推出的工具都在根據自身平台調性做差異化適配抖音的剪映側重打造熱門模版,在多次版本迭代中都包括了「剪同款」的功能升級,除了剪輯模版,還有專題推薦等。

「秒剪」的官方定義是一款讓每個人都可以輕鬆製作出視頻的工具,走 Vlog 剪輯風, 以簡單便捷的功能為主,滿足微信大體量用戶視頻創作的基礎需求。

作為知識社區的知乎,其視頻創作工具則強調圖文向視頻的自動轉化。這款產品可以通過用戶提供的文字材料,自動配以與內容相對應的圖片和動圖,形成視頻。

B 站擅長造梗,注重創作者對素材的二次加工,在推出的兩款工具上都強調原創力,像是必剪就沒有模版功能,取而代之的是提供表情包貼紙、漫畫特效等下載的素材中心。

淘寶做剪輯工具主要還是服務自身電商業務,親拍 App 集合了商家經營全鏈路短視頻運營所需功能,目的是為商家提供電商公私域短視頻生產一站式服務。

為了加速提升自身視頻工具的研發能力,騰訊、B 站等公司都於今年或投資或併購一些視頻工具領域的創業公司。

今年 10 月推出「不咕」剪輯的 Versa 就宣布獲得了由 B 站領投的數千萬美元的融資。此外,據 36kr 報道,今年 9 月,騰訊全資收購了視頻拍攝和編輯工具及原創 Vlog 短視頻平台「VUE Vlog」。

競速生產工具背後的意義

與傳統剪輯工具功能複雜追求專精進而賣出高價不通,這批工具產品基本都是免費的。純工具類的產品在商業化上一直存在瓶頸,顯然,巨頭們做工具的目的不只是佔據移動剪輯市場的份額。

一位業內人士分析,重點不是工具,而是工具背後的創作者和內容生態。可以看到,不咕、秒剪這些軟件都有一個主打功能,是 AI 等新技術輔助創作者進行視頻製作。

「不咕」就利用 AI 技術實現了自動無綠幕扣像技術,這在過去創作者得專業的特效軟件才能實現。據了解,「不咕」之後還會陸續推出包括智能填充、2D 轉 3D 等更多 AI 功能。

最近傳聞要上市主打剪輯工具的公司小影科技,其產品也是將 AI 技術運用於視頻製作、存儲等場景,能夠實現自動人臉和場景識別、自動生成文字字幕等等。

一方面,AI 可以驅動視頻剪輯與內容創作過程的自動化。另一方面,利用新技術能夠帶動新的玩法,進而帶來更豐富的內容品類。

去年夏天一款名叫 ZAO 的軟件刷屏出圈就是很好的案例。ZAO 利用 AI 換臉技術讓很多完全不懂特效製作不會視頻剪輯的小白用戶也能製作出具有個人特色的影視類短視頻。

重要的是,ZAO 不僅帶來了新的玩法,還將更多普通用戶轉換成了視頻內容的創作者。

對平台而言,用戶基礎可以很龐大,但創作者一定是稀缺資源。快手的平均月活是 7.76 億,在這群月活用戶中約 26% 會在快手進行內容創作,這個比重已經非常高了。

視頻這種形式天然比文字、圖片的處理門檻高。需求端的用戶量日趨龐大,供給端的創作者卻出現生產力不足的瓶頸,各家平台競相推出剪輯工具,本質上都在解決原創內容短缺的難題。

一位業內人士評價,今天的移動剪輯應用已經不只是一個移動場景的視頻剪輯工具,它需要能夠考慮用戶多樣化的使用場景,並且能夠讓用戶的創意得到激發、施展和衍生

互聯網內容的視頻化已是大勢所趨,新的技術會產生新的工具,使用這些工具創作內容又能聚集更多用戶形成新的內容生態,這才是各平台競速生產工具更關鍵的意義。

【本文作者萬鳴宇,由合作夥伴極客公園授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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布魯可集團完成A輪融資

()12月4日消息,近日,上海布魯可科技集團有限公司正式宣布,已完成A輪融資。本輪融資規模3.3億人民幣,由源碼資本、君聯資本聯合領投,高榕資本及部分原股東跟投。

君聯資本董事總經理邵振興表示:在消費升級及人群代際演進等宏觀趨勢下,家庭消費品及內容消費場景正在快速多元化,我們看好以布魯可為代表的中國兒童消費品及內容品牌在今後兒童消費領域的結構性機會。布魯可深耕產品、技術、設計、IP及渠道,有望形成行業內較為稀缺的生態系統級解決方案,打造來自中國的世界兒童品牌的偉大願景。創始團隊立志高遠、腳踏實地,有望引導中國兒童消費科技行業進入到下一個嶄新階段。

以“科技陪伴成長”為企業使命的布魯可,成立於2014年,致力於用創新科技,全面升級兒童玩樂學習場景,創造新一代兒童的成長方式,助力兒童成長。“我們選擇以‘積木’作為布魯可集團業務的基礎和核心連接,並以積木作為觸發點和主要承載形式,結合兒童成長中所必備或必經的環節和場景,打造出一個涵蓋玩具、動畫、遊戲、教育,完整的‘積木+’的兒童產業生態。”布魯可集團創始人兼CEO朱偉松介紹說。

經過近幾年在產品研發、渠道拓展、營銷推廣等方面深化運營,布魯可集團無疑已躋身國內兒童科技類產業最受矚目的企業之列。此輪融資將主要用於繼續推動集團旗下布魯可積木的品牌升級及市場、渠道的不斷深化拓展,以及集團下屬其它板塊,如数字化內容、B端教育、原創動畫創作及發行等相關業務的進一步發展,為布魯可集團在“兒童+科技”賽道上的飛速發展,進行賦能推動,朝着“中國造的世界兒童品牌”這一企業願景繼續進發。

重新定義兒童積木

玩具是兒童成長過程中不可或缺的產品消費類型,而積木,則是眾多兒童玩具品類和形態中最為經典,也是最具創新價值和想象空間的。積木,完美兼具了玩樂屬性和益智屬性,堪稱陪伴兒童健康快樂成長的最佳選擇。結合國內產業現狀和國外市場經驗,布魯可對兒童產業進行了深刻的洞察和分析,最終確定選擇了積木這個產品形態。

而在進一步市場調研時,布魯可發現,中國家長很難在市場中找到真正適合孩子年齡的品牌和玩具。尤其是積木。布魯可團隊曾經總結了當前積木存在的五大“問題”:單向拼搭,玩法陳舊;不易成型,打擊自信;顆粒太小,容易誤吞;邊角尖銳,容易傷手;品類傳統,缺乏科技創新。

布魯可的任務就是做出“真正適合兒童成長的積木”。 兒童階段是生理、認知思維、心理社會能力等眾多能力形成的關鍵階段。因此,給孩子玩的玩具應該是年齡適配的,即符合特定年齡段孩子的生長發育特點的,這樣才能真正促進兒童能力的發展。

布魯可希望重新定義兒童積木——能拼、能變、能互動。基於這個目標,布魯可聯合了中國乃至世界頂級的兒童心理、早期教育、人工智能等方面權威的機構或專家,進行了多方面研究,探索和實證。

如今,在布魯可的全球兒童成長實驗室里,專業技術人員持續研究60多萬布魯可APP用戶使用行為數據,每年調研近10000名用戶,深入走訪1200多個家庭,搜集並分析用戶反饋,深度洞察家長和孩子的需求。同時,在研發流程上精益求精,對說明書和APP動畫進行超過16000次搭建測試,每款產品上市前都會經過1000 名兒童的雙手反覆測試……如此“不厭其煩”,是為了確保每款產品的積木顆粒、造型組合、主題玩法最匹配孩子獨特的成長需求。

布魯可不僅獨辟蹊徑地走出了國產積木完全獨立研發、自主設計的創新之路,更通過各方面權威機構認證,證明布魯可積木無論是從用料材質,生產工藝,還是對兒童成長階段的深入研究,積木與邏輯、編程等結合及相關能力培養方面,都已經達到了國際一流水平。

一點一滴的創新,一步一個腳印的沉澱,逐步搭起了一條讓競爭對手無法輕易照抄的護城河——如今布魯可已經積累了400多項專利,布魯可積木也有了極具辨識度的產品形態。

全場景產業布局,賦能兒童成長

《2020年中國玩具和嬰童用品行業發展白皮書》显示,由於受到疫情影響,我國玩具和嬰童用品行業將會面臨諸多難以預料的影響因素,改革發展的形勢更加嚴峻,更加複雜,有更巨大的挑戰。

中國兒童消費品市場巨大,在新國貨潮流下,打造自己的品牌,改變“山寨”產品多,消費者對國產兒童品牌認可度低的現狀。布魯可堅持走品牌化道路,通過建立高質量高標準的產品產業鏈,用積木產品、動畫IP、積木遊戲、教育方案等業務逐漸整合成看、玩、學一體,囊括生活、娛樂、學習全場景的兒童生態,為中國兒童產業帶來新的發展思路。

以積木為原點,布魯可已布局了兒童產業生態體系:T(Toy 玩具)——以積木業務為核心,全新升級符合孩子成長需求的益智、安全積木體系;A(Animation 動畫)——原創3D動畫不斷深挖優質內容,將更多強化親子,娛樂的屬性,構建更和諧的親子關係;G(Game 遊戲)——以寓教於樂的內容形式載體,深耕精品数字化內容,以“互聯網+”的新科技手段,助力孩子快樂學習;E(Education 教育)——基於多元化的場景積木教學,輸出優質人工智能啟蒙教育解決方案,走進全國乃至全球優質的小學、幼兒園所、學前教育機構,充分賦能教育。

在布魯可所打造的全場景兒童產業生態系統中,孩子們可以通過看布魯可動畫,獲得娛樂,同時學習積木玩法和生活常識;通過玩布魯可積木,鍛煉孩子的想象力、創造力和動手能力;通過布魯可線上和線下教育以及各類編程賽事,培養人工智能時代下孩子的學習認知、科技創新能力。布魯可的願景,不只是為孩子提供了一系列的玩具,而是要深入兒童成長的各個場景,讓孩子們在布魯可的體系中,開拓視野、拓展思路,健康快樂地成長。

全方位的創新,全領域布局,讓布魯可在疫情之下的2020年實現了遙遙領先行業的逆勢增長,同時,布魯可的積木和教育類產品在國外市場也深受B端、C端用戶肯定,銷往英、美、加拿大、歐洲、日韓等26個國家和地區。“未來,我們將繼續圍繞積木,構建整個集團體系和產品序列。”朱偉松介紹說,“我們希望讓更多的中國孩子用上更科學、更優質的產品,接受更先進的教育理念,從而實現整個兒童產業的全面升級。”

【本文為原創,網頁轉載須在文首註明來源(微信公眾號ID:PEdaily2012)及作者名字。微信轉載,須在微信原文評論區聯繫授權。如不遵守,將向其追究法律責任。】【其他文章推薦】

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誰養活了美團?

中國的互聯網巨頭逐鹿社區團購是近期的一則熱聞。美團、滴滴、拼多多、阿里、京東等等紛紛擼起袖子,做起賣菜生意,“奪走賣菜商販生計”的爭議因此甚囂塵上,進而引發法律學者“巨頭用補貼搶小攤販的生意,涉嫌違法”的質疑。

巨頭之所以成為巨頭,表明這群物種一定是異常聰慧的。它們無一例外拿捏住了時代痛點,高效彌合了當期社會經濟領域的主要矛盾,進而“一日乘風起,扶搖直上九萬里”。

但巨頭一旦站上山崗,在不勝寒時態里竭力維繫自己的巨頭身份時,它們也就暴露了自己愚蠢的一面。哪怕在道義與法律的雙重拷問下,也要窮盡“技術進步”“效率使然”等辭藻,保持住那副”睥睨眾生”的面容。

巨頭很聰明,巨頭也很愚蠢。當巨頭展露出愚蠢,我們便要知道,背後的邏輯不會是它們所述那樣簡單。

以在社區團購戰役里最激進的玩家之一美團(HK:03690)為樣本,可以清晰穿透這場新戰事的底層邏輯。

誰養活了美團?

11月的最後一天,美團發布了2020年三季度財報:營收354億元,同比增長28.8%;調整后利潤凈20.5億元,同比增長5.8%。

個位數的利潤增速固然扎眼,但營收與利潤數據從來都不是觀察美團的核心看點。決定這種互聯網平台型商業模式長期價值的數據在於:核心用戶量、訂單頻次以及客單價。

這三項數據幾乎是所有互聯網巨頭的“七寸”,是供養它們巨大體量的食物所在,故而也最終決定了它們的天花板高度。

謹以美團的基本盤業務——外賣為參照,讓我們具體來說:

根據中金公司的研究,在外賣的生意邏輯中,當用戶選擇這一服務時,本質上是為了騎手的時間和精力付費;通過這樣的支付行為,用戶節約了自己的時間和精力。

這樣的支付行為想要持續,一個重要前提就是,用戶的時間價值要高於騎手。而想要擴張這樣的支付行為,就需要用戶和騎手的時間價值差距進一步拉大。

很顯然,用戶的時薪越是高於騎手時薪,用戶的支付傾向也就越強,對外賣產生的跑腿費用也就越不敏感——這樣的用戶就是美團的核心用戶群。

對於美團來說,實現增長的關鍵,就是尋找遠遠高於騎手時薪的核心客戶群體,將其盡量激活。

這樣的客戶群體究竟有多少?想要測算這一數據,我們可以通過美團財報數據逐步揭示:

美團2019年一個全職騎手的平均工資大約為5968元,外賣每單平均用餐1.2人。從收入高於跑腿收入這一性價比邏輯角度出發,我們可以倒推,高頻從美團訂餐的用戶,收入至少應該在5968元/1.2人——即4973元/月工資以上。

不要小瞧這月均4973元的工資,中國家庭人均月收入中位數是1500元。事實上,5000元以上的家庭人均月收入,對應在中國的分位數是5%,也就是說,全國只有7000萬人處在人均月收入超過5000元的家庭中(見下圖)。

圖2:2019年中國家庭人均月收入分佈於人口數。來源:北京師範大學中國收入分配研究院

明眼人很快會看出,無論美團如何努力,高頻核心用戶數量想要超越這7000萬人是不可能的任務——根據財報,美團外賣的客單價,2015年-2020年三季度分別是:25、37、42、44、45、47元。這樣的客單價顯然是5000元月收入以下家庭難以高頻承擔的。

而據美團財報显示,截止2019年初,核心用戶數量已經超過了3000萬(佔比總用戶的10%)。而至2020年三季度,仍按10%比例計,則其核心用戶數已經突破4000萬人。特別指出的是,過去一年間,用戶數量增幅僅為9.4%。

圖3:過去一年美團用戶及活躍商家變化量。來源:公司財報

與日本現在的人均年外賣次數83次相比,這些3000萬核心用戶的交易用戶年均頻次達98 次(外賣佔比極大,2019年年初數據,截至目前是4000萬核心用戶);再考慮到競爭對手餓了么,也佔有這7000萬人的一部分份額——對比之下不難得出結論:在當前時空下,美團核心客群數量與訂單頻次均正在接近極限。

如是,誰養活了美團這一問題已經明確。而明確這一問題后,我們已知:美團的基本盤——外賣業務正在觸及天花板。

巨頭為何要賣菜?

有了上一章節的鋪陳,“巨頭為何要賣菜”這一問題的答案也就不言自明:體量越來越大,但食物不夠了。

本質上,美團的焦慮平移到阿里、京東、滴滴等互聯網巨頭身上,無不適用——鑒於數據量,此處不再一一拆解。

故而,快速抵達下一戰場,向下一階層對應的1.57億人口(月收入3000-5000元檔)——甚至再個台階下的2億人口(月收入2000-3000元檔)進行下探,已成巨頭們在020市場的當務之急。

於是,對應這兩大人群的市場場景,最終被錨定於社區團購。這很好理解,城市社區人群這一戰場恰是這些巨頭固有商業模式的稟賦所在,極易自洽。

更具體來說,在原來的外賣商業模式中,這3.6億左右的用戶(以及潛在用戶)屬於天然的低頻消費群體。但人總要吃飯,既然外賣模式(此處也可以替換為3C消費品或網約車服務)無法完美接駁,用團購賣菜模式則可以彌補這一“遺憾”。

所以分析至此,我們便不難發現,對於互聯網巨頭而言,與其說它們的商業模式需要的是用戶,不如說是高頻核心用戶(有支付能力的復購人群)。

繼續以美團為例,在當前既有4000萬高頻核心外賣用戶之外,如果能夠在社區團購領域再實現3億高頻核心用戶的開發,即使已是2020年,它的1.6萬億港元市值才只是剛剛開始。

這就是ROE(凈資產回報率)的魔力。在資本市場,存乎高ROE的標的才能獲得萬人敬仰,才是投資者的“流奶與蜜之地”。

即使“汝之蜜糖碧之砒霜”:當有法律學者振臂一呼“社區團購企業低於成本出售的行為違反了《價格法》中相關條例;《反垄斷法》中的相關條例也可用於規制社區團購企業的補貼行為”時,又有多少投資者會在意,而巨頭們是否又真正聽得到或聽得進呢?

圖4:相關媒體報道標題。來源:21世紀商業評論

至此我們已經可以預見,所謂巨頭鏖戰社區團購不過是互聯網經濟歷史上又一輪混沌之戰的開端,為了3.6億高頻核心用戶,甚至為了再兩個台階下的4億人口潛在用戶(月收入1090元至2000元檔),未來我們還將聽聞到更新鮮且誘人的商業概念名詞。

巨頭們總歸是聰明的。為了可持續的ROE,這一切在它們心中哪裡會是擠壓小人物的商業不對稱競爭,分明都是提質增效的民生工程。

只有時代的巨頭

截至12月3日,美團股價年內漲幅為170%,市值增長了一萬億,在所有已上市中國互聯網公司中躋身前三。

圖5:美團股價日k圖。

顯而易見,無論是騰訊、紅杉等超級明星投資人,還是王興、王慧文等創始團隊成員,每個人的財富增長都頗為喜人。

美團之外,阿里、京東、拼多多甚至滴滴這些互聯網巨頭更是不遑多讓,同樣捷報頻傳。

但喜訊往往容易沖昏人的頭腦,錯認了對手盤,錯付了時代。

前面兩個章節的分析使我們驟然發現,在2020年的當下,這些巨頭的對手盤本質上其實並非彼此,而是圖2那張表格所對應的一個特定“基尼係數”。

(注:基尼係數一種定量測定收入分配差異程度的指標。最大為“1”,最小等於“0”。基尼係數越接近0表明收入分配越是趨向平等。)

對於這些巨頭而言,一旦這種錯認與錯付成為慣性,陷入非理性競爭不能自拔,便可能將錯失獲取最優解的時間窗口。

如常識所示那樣,應對“基尼係數”這一對手盤的最優解,是基於實體經濟科技(硬科技)創新“微笑曲線”的兩端攀升,最終實現一國從中等收入水平向高收入水平的躍遷,而這是互聯網經濟模式創新所不能及的。

圖6:產業微笑曲線。來源:網絡

天時已經轉變,今日已非往昔,過度執迷於模式創新和規模擴張已顯不合時宜。這些互聯網巨頭固然好戰——比如當前的社區團購戰場一片硝煙,但仍難掩本質上的“軟”。

“沒有巨頭的時代,只有時代的巨頭”真真是句箴言。如果不能擺脫愚蠢,認不清是誰養活了自己,以及使用最大一己之力做多小人物們的財富以對抗尚不平坦的“基尼係數”這一真正對手盤,那麼2020年的此刻便已經註定一場終局:那些此時正在致力於產業標準、核心技術與專利壁壘建設的寂寞玩家,將在未來不遠的一刻,對今天的巨頭取而代之。

這不需要惋惜,ROE既是蜜糖又是砒霜,不過是求仁得仁。

【本文作者牧之,由合作夥伴微信公眾號:錦緞授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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雲集落寞,會員電商的故事還能怎麼講?

“路子選對了,方向就不能改。破冰,滿舵,全速前進!”2018年11月,雲集創始人兼CEO肖尚略發布內部信,高調昭示對雲集做會員電商之決心。在信中,肖尚略稱雲集已經駛入了會員電商主航道。

可是兩年後的一份三季度報,卻有些“打臉”。

財報显示,2020年第三季度,雲集營收10.67億元,同比下降61.53%,凈虧損0.44億元。同期,股價相比上市首日下跌7成,市值縮水8成。

▲發布Q3財報后,,雲集股價大跌超20%。圖片來自網絡。

從2015年上線開始,雲集講了一個又一個故事,似乎都有些坎坷,不知如今的“中國版的Costco”會如何。

958萬罰款

肖尚略,42歲,安徽人,擅長講故事。

2015年,肖尚略成立浙江集商網絡科技有限公司,推出雲集微店平台。據官方介紹,雲集微店是一款在手機端開店的APP,為店主提供美妝、母嬰、健康食品等正品貨源,並有商品文案、手把手培訓、一鍵代發、專屬客服等服務。

“你開微店,售前售後的事我全包了。”在接受《錢江晚報》採訪時,肖尚略如此形容自己做的事,“如果說互聯網(門戶網站)有效連接了供需兩端的信息,解決了大企業的銷售渠道問題,搜索引擎幫助中小企業解決了銷售渠道的難題,那麼,在個體商業崛起的時代,我們要做的就是解放個體商業,幫助他們成功。”

統一提供貨源、直接發貨、提供商品宣傳鏈接,雲集微店上線不久便引起注意。“沒什麼學歷,沒什麼技能,又不想去找工作,寄希望雲集能養活自己。”一位店主向無冕財經透露她開店的初衷。

但貨在哪不能賣,微商之所以聚集雲集,很大程度上是源於肖尚略勾畫的另外一番景象。

在雲集,會員權益除了購物優惠之外,更重要的是邀請新會員可以獲得提成。

用戶在繳納一年365元的平台服務費后,可成為雲集微店的“店主”,繼而可以邀請其他人員加入成為新“店主”。“店主”邀請新“店主”滿160名(直接邀請30名和間接邀請130名),即可成為“導師”,團隊人數達到1000名,即申請成為“合伙人”。雲集以培訓費的形式分配給該新“店主”所在團隊的“導師”、“合伙人”,分別可獲得新“店主”繳納365元服務費里的170元和70元。

只需轉發商品信息到朋友圈,有人購買即可賺取傭金,輕鬆簡單的工作吸引了不少全職媽媽、學生,用戶數呈幾何增長。

據肖尚略透露,2016年12月雲集的“店主”數量在50萬左右,而在A輪融資過後僅7個月,已有180萬“店主”加入雲集微店

與此同時,靠着微商加社群裂變,成立2年後,雲集交易額增長四倍,突破百億。雲集微店聯合易觀發布的《2017中國社交電商大數據白皮書》則显示,雲集微店自2015年連續兩年爆髮式增長,年度銷售額增速達506%,2017年周年慶期間銷售額同比增長696%,2017年第二季度銷售額預計達18.3億。

“店主”足不出戶樂開花,肖尚略也對未來充滿期待。

好景不長,肖尚略推崇的“店主—導師—合伙人”拉人頭、多層次分銷模式終結於一紙公告。

2017年5月,雲集被浙江省杭州市監局認定涉嫌網絡傳銷行為,處罰958.41萬元。

會員電商好故事?

為了擺脫微商和傳銷的污名標籤,2018年,雲集對標Costco,宣布從社交電商戰略轉型為會員電商。

首先是迅速地進行了一次全面的形象大升級——除了更換了新的logo和刪去原名中的“微店”二字,“自用省錢,分享賺錢”這句slogan也替換成“到雲集,享受批發價”。

其次是會員制度轉型——原有“店主―導師―合伙人”模式,變更為“店主―主管―經理”模式,獎勵層級限定在3級以內:“主管”發展一名新“店主”后,平台只獎勵“主管”一級,再上層的“經理”不再參与分成。

如此調整后,雲集“店主”在繳納398元開店后,獲得權益只剩下自購優惠(阿里京東式)、微商分銷提成(微盟有贊式),以及單線招商獎勵(雲集式)。

值得注意的是,“店主”加入雲集微店時購買的398元起的“素野心水保濕套裝+深層肌底滋養蠶絲面膜”產品,屬於上海素野化妝品有限公司品牌。

工商信息显示,100%持股該公司的浙江小也網絡科技有限公司,實際控制人正是肖尚略。若不計算分給“主管”和“經理”的費用,180萬“店主”繳納398元購買素野的產品,總計也超過7億元。

儘管如此,依舊有一批會員們忠誠於雲集:轉型會員電商的2018年,雲集宣布“0元開店”活動,取消398元的套餐費,僅僅24小時內湧進710萬免費會員。

這一年,雲集擁有了2320萬用戶,其中付費會員是740萬;其66.4%的GMV(網站成交金額)來自付費會員購買,會員人均消費高達2036元,而非會員人均消費只有482元

2019的5月,肖尚略和雲集終於迎來高光時刻。當時,肖尚略站在西湖旁的上市儀式主會場,發表了不足700字的致辭。兩個小時后,納斯達克的鐘聲如約響起,雲集成為了“中國會員電商第一股”。

但高光過後,這個會員電商的故事沒有肖尚略所想般美好。

上市之後,雲集的股價一路下滑,截至2020年12月4日,雲集股價報收2.73美元,較發行價跌幅達75%,市值從逾32億美元縮水至5.8億美元。

與此對應的是,虧損在加劇。

財報显示,2020年三季度,雲集營收10.67億元,同比下降61.53%,凈虧損0.44億元。加之2016年至2019年分別虧損0.25億元、1.05億元、0.56億元、1.24億元,雲集已連虧5年。

▲不只是這一年,事實上雲集已連虧5年。圖片來自美股研究社。

具體來看,會員裂變陷入增長瓶頸,已成為雲集繞不過的坎。

截至今年9月30日,雲集的交易會員數量增加至1300萬人,結合一季度公布的數據,其交易會員在三季度凈增長僅80萬,遠低於一季度220萬凈增量。

同時,雲集的會員收入增長呈現下滑趨勢。

2020年三季度,雲集的會員項目收入為0.049億元,較2019財年同期的2.07億元下降97.60%。此前的2016年到2018年,雲集會員收入為1.55億元、5.11億元、15.52億元。

該版塊在公司總體收入的佔比也有所下降。2018年,雲集來自會員的收入佔到總體收入的13.6%,到了2020年,這一数字縮減為2%

會員費收入大滑坡的背後,是雲集會員群體中最具號召力的群體的“出走”,直接帶來的後果是,儘管雲集會員總數不斷創下新高,但公司總營收卻與會員費收入同步在2019年Q1進入拐點,而凈利潤僅盈利一個季度,也在2019年Q2重現虧損。

肖尚略不得不“另謀出路”。

事實上,會員制變更后,為了使得營收多元化,雲集還在2019年將自營模式轉為向第三方商家開放,增加第三方商家入駐,全年GMV增至352億,但商城貢獻的營收僅有3500萬元。

到了2020年三季度,雲集商品銷售收入凈額從2019年同期的24.72億元降至9.19億元,降幅為62.8%;商城業務收入從2019年同期的8630萬元增長至13040萬元,增長51.1%。

至此,雲集的營收來自於四部分:商品銷售收入、會員業務收入、商城業務收入以及其他收入。

具體來說,一個用戶交399元或者購買對應的禮包產生的費用是會員業務收入,註冊成為會員之後開始賣貨,平台從中拿到的傭金是商品銷售收入,而商城收入則是從第三方商家入駐平台後雲集從銷售額中獲取的傭金。

從雲集財報可以看出,貢獻營收最大的是商品銷售收入,佔比在85%以上,而新增的商城收入佔比非常低。

有觀點認為,雲集正在成為一個多而不精的“四不像”。如今的雲集,包括了S2B2C模式、會員制模式、社交電商、直銷模式、平台模式,卻沒有一項真正能構築壁壘的核心競爭力。

每一個都是肖尚略曾經想講出精彩情節的故事備選。但每一個雲集都沒講好。當一個個概念被拋棄之後,雲集還能用什麼吸引用戶和投資者?

【本文作者作者:海棠枼 | 編輯:雷緩之,由合作夥伴微信公眾號:無冕財經授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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雷軍,變身IPO收割機

在2020年的尾巴,雷軍又收穫了一個IPO。

(ID:pedialy2012)消息,12月5日晚間,一起教育在納斯達克敲鐘,市值20億美金。2012年,在徐小平的引薦之下,一起教育創始人兼CEO劉暢和雷軍見了面,並順利獲得了600萬美元的A輪融資。在後續融資中,順為資本持續下注。IPO當晚,雷軍以順為資本創始合伙人、董事長的身份親赴現場。

回顧2020年,雷軍迎來IPO大豐收。5月8日,金山雲在納斯達克IPO,雷軍迎來繼金山軟件、小米集團和金山辦公后第4家控股的上市公司。

同時,石頭科技和九號公司兩家小米生態鏈公司先後在科創板上市。此外,荔枝、聲網、藍城兄弟、小鵬汽車等多家上市企業背後,也都出現了雷軍的身影。

坐擁小米集團、湖北小米長江產業基金、順為資本,雷軍正構建起一個龐大的投資帝國。

5分鐘決定投資,

雷軍又收穫了一個IPO

雷軍8年前投資的這家教育公司,也站在了IPO舞台。

12月5日晚間,一起教育在納斯達克敲鐘。上市首日,一起教育收盤微漲0.67%,市值為19.83億美元(約合人民幣130億元)。據納斯達克中國首代郝毓盛介紹,一起教育是有史以來中國赴美IPO教育公司融資額最大、也是納斯達克交易所最大的中國教育公司。

雷軍與一起教育的淵源頗深,他甚至還以順為資本創始合伙人、董事長的身份親赴現場。談及對一起教育的投資,雷軍表示:“我們投資的不是一家普通的創業公司,而是一個改變教育的夢想。

公開信息显示,一起教育的前身是K12在線作業平台一起作業網,有別於其他K12在線教育公司, 一起教育致力於幫助K12階段的公立全日制學校構建智能校內課堂解決方案。截止2020年9月,一起教育已服務全國7萬所學校。

2012年,在徐小平的引薦之下,雷軍和一起教育創始人兼CEO劉暢見了面,並順利獲得順為資本600萬美元的A輪融資。據說,從見到劉暢到決定投資,雷軍只用了5分鐘

雷軍回顧了當時的過程:2012年,順為資本創辦的第二年,我就有幸認識了劉暢,當時就被他深深打動。我和 Tuck(許達來) 很快達成一致,決定投資一起教育,Tuck 還出任了一起教育的董事。雷軍同時感慨,“新東方真牛,不僅出了徐小平、羅永浩,還有劉暢,一個比一個能說。”

江湖傳說,雷軍曾表示,“劉暢是一個沒有缺點的創業者”,徐小平在一段視頻中證實了這個傳聞,“雷軍確實這麼對我說過。”2011年,劉暢創辦一起作業網時,同為新東方和真格基金聯合創始人的王強和徐小平以個人名義給了一起作業啟動公司的天使投資。尤其是王強作為劉暢在新東方時的老上級,更是親自出任一起教育董事長,可謂勞心勞力。

截止IPO前,一起教育已經獲得過多輪融資,融資總額超7億美元,投資方包括真格基金、順為資本、淡馬錫、DST、H Capital、中信產業基金、華登國際和字節跳動。招股書披露,一起教育IPO前,順為資本持股20.2%為最大機構投資方,從A輪就開始持續下注的順為資本,或成背後最大贏家。

2020年雷軍大豐收:

坐擁4家上市公司,至少收穫8個IPO

對於雷軍來說,2020是驚喜的一年。

從創業者雷軍的角度來說,小米今年可謂喜報連連。2020第三季度,小米智能手機全球出貨量4660萬台,市場份額達13.5%,超越蘋果回歸全球第三

此外,今年5月8日,金山雲在納斯達克IPO。雷軍迎來繼金山軟件、小米集團和金山辦公后第4家控股的上市公司。金山雲最大股東為金山軟件,持有53.8%股權;此外,小米公司也持有金山雲15.8%股權,而雷軍同時是金山軟件和小米的實際控制人。

值得一提的是,就在金山雲上市半年前,金山辦公剛剛在科創板IPO。再加上從金山軟件拆分出去並在2014年上市的獵豹移動,金山顯然成了一個IPO工廠。

這些年,歡聚時代、迅雷、世紀互聯、掌趣科技、無憂英語、拉卡拉……雷軍通過投資人的身份已經控股或參股過太多的公司了,甚至有人給雷軍冠以“董事長專業戶”的稱呼。

徐小平曾表示,他最欣賞的天使投資人就是雷軍:“他喜歡以創業的方式來做投資,有時腦袋中有個點子,就開始和朋友一起探討,然後找投資,一步步把公司創立起來。”

而作為投資人的雷軍,在今年也收穫頗豐。

今年2月21日,石頭科技在科創板IPO。石頭科技不僅是繼華米和雲米之後,第三家小米生態鏈的上市公司,也是第一家在科創板上市的小米生態鏈企業。

2014年4月,石頭科技創始人昌敬機緣巧合接觸到了小米。當時小米剛開始布局小米生態鏈,掃地機器人正是其中一項。當時小米判斷,人工智能的應用未來會在智能家居中起到極大的作用,因此相比其他都是硬件出身的掃地機器人團隊,有軟件背景反而是一種優勢。

但尷尬的是,昌敬第一次和小米團隊談的時候,可以說除了想法什麼都沒有。昌敬曾在接受媒體採訪時回憶起當時的情況:小米方面說“你啥都沒有,怎麼投啊?”於是,他迅速拉來4個微軟的前同事組建團隊,用42天時間做好Demo。結果Demo的演示效果不錯,獲得了小米的認可,就這樣獲得了小米的投資。

10月29日,雷軍迎來了第二家在科創板IPO的生態鏈企業——九號公司。九號公司從平衡車切入,只用了18個月時間就確立了全球領先的優勢,此後不斷開闢新賽道,已成為電動滑板車品類全球第一品牌。

九號公司聯合創始人、總裁王野和雷軍頗有淵源。他曾在2016年一篇自述中回憶,“2000年我就跟雷軍見過面,那時候我還在北航讀大二,他來做一個金山的宣講,我當時坐在第一排,還讓他給我簽了名。印象很深刻,因為我當時非常崇拜求伯君。”

可能王野自己也沒想到,他和雷軍的創業之路竟然走向了交匯。九號公司招股書披露,小米旗下公司 People Better和順為資本分別持股10.91%,合計持有九號公司21.82%的股份。

除了石頭科技和九號公司兩家小米生態鏈公司外,荔枝、聲網、藍城兄弟、小鵬汽車等多家在2020年上市的企業背後,也都出現了雷軍的身影。粗略計算,雷軍在2020 年至少收穫了8個IPO。

雷軍投資進化史:

從天使投資人到投資鐵三角

作為天使投資人,雷軍有一個顯著的特點廣為人知,就是他的投資最多不超過兩層關係,只限於朋友和朋友的朋友。

可如今,天使投資人已經不再是雷軍唯一的標籤,他的的投資生涯在不斷進化。

手機、AIoT、互聯網是小米的鐵三角被眾所周知,在投資上,雷軍也有一個隱秘的鐵三角——小米集團、小米長江產業基金、順為資本

早在2013年雷軍看到了IoT的巨大機會,預言這將會是下一個萬億美金的市場,2014年1月8日,小米聯合創始人之一劉德領導的小米生態鏈部門隨之成立,甚至比小米的IoT部門還早成立一個月。

這是一個另類的投資團隊,團隊成員集結一眾的小米早期員工,他們既是投資人,又是產品經理。他們的投資方式也不同於其他的VC,不看商業計劃書,甚至不做估值,只是上來就問:“未來1年內量產你們需要多少錢?這錢我們出,給我們15%-20%股份。”

如果說投資人看重的是團隊、數據和回報,小米的工程師們則更看重產品、技術和趨勢。因此,小米投資團隊決策特別快,有的甚至1個小時就能敲定一筆投資。這樣的投資風格讓小米生態鏈成員呈現出了爆炸式增長。

小米對於生態鏈的投資主要通過天津金米投資這個主體,天眼查显示,金米投資目前對外投資項目數量已經高達158個。與此同時,小米也因為對生態鏈企業的投資,順手收穫了華米、雲米、石頭科技、九號公司等IPO。

相比起小米對於生態鏈企業的快投資,湖北小米長江產業基金顯然要慢得多。這支基金的初衷是主要對中國製造業的上游企業進行投資,不圖短期回報願意用10年以上時間陪伴成長,它承載着雷軍改變中國製造業的夢想。

2018年9月,湖北小米長江產業基金正式成立,募集資金120億元,是當時中國民營企業產業基金中規模最大的一支。與此同時,雷軍還將時任亦庄國投總經理的王曉波招入麾下,出任該基金的管理合伙人,來整體操盤。新基金成立后,雷軍親自選定了先進製造、智能製造、工業機器人和無人工廠四大核心投資領域。值得一提的是,該基金在半導體領域投出手頻繁,對於芯片企業的投資數量已經達到十幾家。

原本雷軍已經做好10年以上陪跑的準備,但沒想到科創板出現了。樂鑫科技、晶晨股份、聚辰股份、芯原微电子、方邦科技,這一眾公司紛紛上市,雷軍似乎又成了科創板最大的贏家。令人感慨的是,小米投資這些企業的時候,科創板都還沒有誕生,更別說期待這些企業的上市。

有人感嘆雷軍的幸運,雷軍坦言“這個結果也讓我們出乎意料”,同時他也總結道,“有時候快就是慢,慢就是快,我們不是任何形式的投機主義者,只是命運更青睞有準備的人,僅此而已。”

【本文為原創,網頁轉載須在文首註明來源(微信公眾號ID:PEdaily2012)及作者名字。微信轉載,須在微信原文評論區聯繫授權。如不遵守,將向其追究法律責任。】

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海瀾之家的「中年」危機

海瀾之家換帥了,“中年”危機可解嗎?

日前,創始人周光平正式將其海瀾之家大權交接其子周立宸,海瀾之家向發布公告稱,周建平因個人原因辭去董事長、董事及董事會戰略委員會主任委員職務。辭職后,周建平將不擔任公司任何職務。公司選舉周建平之子周立宸為第八屆董事會董事長及戰略委員會委員,並由周立宸擔任戰略委員會主任委員,公司法定代表人也變更為周立宸。

作為85后的“創二代”,周立宸讓能否讓海瀾之家走出“質疑”窘境,這是此次權利大棒交接后外界最為期待的事。

國民男裝品牌海瀾之家最近幾年的發展並不如意,雖然那句魔性的廣告詞,還能讓很多人回想起,但海瀾之家這個古老的男裝品牌和新一代的年輕消費群體之間已經沒有了絕對的重合點。海瀾之家這四個字也正在隨着那句廣告語一樣漸漸的消失在中年人的記憶里。

根據最近一次的披露的財報显示,今年前三季度,公司實現營業收入約117.78億元,同比減少19.82%;凈利潤約為12.9億元,同比腰斬50.69%。對比到幾年的全年數據來看,其營收規模雖然依然在增長,但凈利潤的增速是一路下滑,現在的海瀾之家完全是增收不增利。這都還不是最糟糕的事情。

海瀾之家在今年還首次出現了加盟店減少的情況,這給出最大的信號是:“海瀾之家傳統的擴張模式基本上走到了天花板。”海瀾之家的成功完全是服裝行業的一個特例,輕資產模式的它,在幾年前便快速的佔領了國內男裝市場的頭牌。概括其核心商業模式,就是用加盟商的錢做海瀾之家的品牌,用供應商的服裝為海瀾之家生產衣服,它既不參与生產、設計,同時在加盟的銷售端市場中,並不需要自己投入任何,完全依靠加盟商的資金可以完成開店、房租、培訓等所有的運營條件。三季度財報显示,海瀾之家共擁有線下門店7255家,其中海瀾之家直營店有357家,加盟店及聯營店有5241家。因此利潤構成的核心也就一目瞭然了。

如果說以上都是海瀾之家發展過程中必須出現的境況的話,那麼“存貨”的危機質疑就不是本應產生的了。

對於海瀾之家的存貨危機質疑,已經不僅僅停留在外界了。在海瀾之家內部的股東之間,對於存貨帶來的經營風險也是各種質疑。有媒體消息傳言,在去年的股東大會上,周建平當場發飆怒對股東對於存貨問題的質疑。從2015年開始,海瀾之家的存貨一直連續高居行業第一,雖然存貨引發經營危機的產生,但這在海瀾之家管理層已經認為是經營中的一大問題了。

採用傳統的方式,通過可退貨的模式將存貨轉嫁給上游供應商,然後供應商通過剪標的方式再次銷售到市場上,這目前已經完全形成了一條極其成熟的產業鏈條,看似整個交易中海瀾之家並沒有參与,但其實全程所有的環節都是在依靠海瀾之家的品牌。

更為可貴的是,海瀾之家還創立了一個全新的品牌——海一家,專門來解決海瀾之家的的庫存,但通過數據能看出來,以上各種正規的非正規的方式可能都沒有完全解決海瀾之家的超高庫存。

通過海瀾之家目前的種種問題都能看出來,周立宸接手的海瀾之家需要進行徹底的刮骨療傷,品牌的年輕化和庫存問題是擺在周立宸面前急需解決的。

而對於品牌年輕化,雖然海瀾之家近幾年已經完全改變了自己的營銷宣傳方式,緊跟年輕人的陣地。比如綜藝熱播劇《三十而已》熱播所帶動海瀾之家輕奢女裝品牌OVV銷量上升和品牌知名度的提升,但效果還很有限;而對於存貨問題,目前沒有看到周立宸有什麼不同凡響的手段。

【本文作者楊靜,由合作夥伴微信公眾號:DoNews授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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重慶啤酒後院起火,嘉士伯百億資產注入遭遇精準狙擊

近日,正處在併購重組關鍵時期的重慶啤酒後院起火,被參股子公司重慶嘉威以合同糾紛為由告上法庭。

12月4日,公司對外公告,因上述糾紛,銀行賬戶1億元被凍結,旗下“山城”和“重慶”兩大系列26個商標被查封。

2020年是中國啤酒大年,各大酒企在疫情倒逼下強推高端化,行業實現整體回暖。當然,最具意義的標誌性事件,還是嘉士伯終於開始將旗下中國啤酒品牌注入重慶啤酒,整體交易作價120億元左右。

重慶啤酒與重慶嘉威的矛盾,來自公司與嘉士伯的合作,一旦重組完成,雙方協同進一步加深,主要生產大眾產品“山城”啤酒的重慶嘉威,邊緣化只會更加嚴重。所以,選擇在此時撕破臉,既是為了利益,也是重慶嘉威控股股東鈺鑫實業集團不得已而為之。

如何解決這個問題,是重慶啤酒的當務之急。不過,在這之後,哪怕資產注入能順利進行,也仍然有很多挑戰,等待嘉士伯帶領重慶啤酒去通關:

併購重組並未徹底解決嘉士伯與重慶啤酒同業競爭和關聯交易的問題,還有很多版塊需要善後,比如嘉士伯與蘭州黃河的合資;併購標的瑕疵很多,納入上市主體后,如何加強融合才能減少投資者的質疑;嘉士伯將此前收購的中國地方啤酒品牌,注入到地方啤酒企業重慶啤酒中,算是“弱弱聯合”,在變革期的中國啤酒市場,如何應對百威、華潤、青島啤酒百三巨頭的壓制?

被參股子公司起訴

9月27日,重慶啤酒參股子公司重慶嘉威,因合同糾紛,向重慶市一中院提交《民事起訴狀》,將公司及關聯方嘉士伯等多家公司告上法庭,訴訟請求63915萬元。

12月4日,公司對外披露,重慶市一中院已對上市公司名下價值1.5億元人民幣的財產進行查封、扣押、凍結。

雖然公司被凍結金額1億元並不會影響日常經營活動,但是,被查封的10個“山城”系列商標和16個“重慶”系列商標,乃是公司的品牌核心,意義重大。

原來,1992年重慶嘉威前身重慶金星啤酒廠與上市公司前身重慶啤酒廠簽訂《聯合協議書》,開展啤酒包銷合作;2009年,已經變身為重慶啤酒參股子公司的重慶嘉威,與上市公司簽訂了為其20年的《產品包銷框架協議》,約定合作期間重慶嘉威只能生產“山城”品牌啤酒,且全部交由公司包銷。

啟信寶显示,重慶啤酒控股子公司重慶嘉釀持有重慶嘉威33%的股權,剩餘三分之二股權由重慶民企鈺鑫實業集團持有。

直到現在,重慶嘉威仍然是重慶啤酒旗下的業務核心之一,年實際產能16萬噸,在公司旗下9家啤酒廠中排第三,佔據公司總實際產能的13%。

重慶嘉威表示,起訴的原因為:自2011年起,上市公司存在諸多違約行為;且公司及其關聯方,採取委託加工、授權生產、外購酒在重慶區域銷售、品牌調整及推廣等多種關聯交易行為,擠占“山城”啤酒的市場份額,損害原告的利益。

後半部分說到了重點。雙方產生矛盾的根本原因是,在行業高端化的背景下,重慶啤酒力推嘉士伯、樂堡、重慶國賓系列等高檔和主流產品,重慶33、老山城等大眾產品,日漸式微。

2019年,公司旗下高檔產品和主流產品銷量分別增長0.69%和1.22%,大眾產品銷量下降了5.52%。

選擇重慶啤酒併購重組的關鍵時期發難,精準狙擊背後也有着些許無奈——一旦順利完成重組,重慶啤酒與嘉士伯的合作深度會提高,鈺鑫實業集團控股的重慶嘉威,處境將愈發艱難。

120億元資產注入

作為一個地方性啤酒企業,重慶啤酒在資本市場最出名的一次,竟然是因為炒作乙肝疫苗概念,進而成為徐翔的“經典戰役”。

2013年,重慶啤酒迎來世界第四大啤酒集團嘉士伯入主,通過代銷嘉士伯旗下產品,提升盈利能力,逐漸恢復元氣。

目前,公司旗下擁有“重慶”和“山城”兩大本地品牌,又獲得嘉士伯、凱旋1664、樂堡等品牌的生產和銷售權,形成“本地強勢品牌+國際高端品牌”的組合。

入主之時,嘉士伯承諾用4-7年解決與重慶啤酒的同業競爭問題。此後,幾乎每一年的股東大會,都會有投資人“提醒”這一問題。

另一外資啤酒巨頭百威亞太港股上市,意在加強中國市場,華潤啤酒盈利提升,青島啤酒亦洽強勢回暖。重慶啤酒業績承壓之時,嘉士伯終於在這最後的約定期限,開啟資產注入大計。

預案显示,嘉士伯計劃以現金交易、資產增資等形式,將旗下重慶嘉釀 48.58%股權,嘉士伯工貿100%的股權、嘉士伯重慶管理公司100%的股權、嘉士伯廣東99%的股權、昆明華獅100%的股權,新疆啤酒100%的股權、寧夏西夏嘉釀70%的股權,注入到重慶啤酒之中,整個交易規模達到120億元。

嘉士伯工貿前身為大理啤酒,嘉士伯重慶管理公司旗下主要資產為安徽天島啤酒和江蘇天目湖啤酒,嘉士伯廣東原為惠州啤酒;新疆啤酒旗下的奪命大烏蘇,與寧夏西夏嘉釀的西夏啤酒,同為嘉士伯稱霸西北的核心基石。

推進重組以來,重慶啤酒股價一路飄紅,今年以來已經上漲了123%。

高額分紅,借錢重組

不過,嘉士伯將旗下中國啤酒品牌打包注入重慶啤酒,還需冷靜看待。

首先,嘉士伯中國並未將旗下所有的啤酒資產納入此次重組範圍,比如說嘉士伯與蘭州黃河合資的天水黃河嘉釀、酒泉西部啤酒、蘭州黃河嘉釀、青海黃河嘉釀4家啤酒廠,以及嘉士伯自身在中國市場的資產,包括嘉士伯及樂堡啤酒生產、銷售及相關的知識產權等,並不在重組範圍。

就算併購重組完成,嘉士伯中國旗下仍然有重慶啤酒之外的啤酒業務,同業競爭減少了,但並未完全消除。

另外,重慶啤酒還是需要向嘉士伯採購或購買授權,生產及銷售嘉士伯、樂堡等品牌的啤酒,這才是重慶啤酒的財源——在當下的市場環境中,重啤、山城、烏蘇這幾個牌子,再能打,也只是地方性品牌。

重組完成之後,預計重慶啤酒營業收入能突破100億元。按照注入資產的業績承諾,上市公司利潤也將逼近20億元大關。雖然公司業績直追A股啤酒老大青島啤酒,但嘉士伯中國(包含重慶啤酒)與百威、華潤雪花、青島啤酒的差距仍然存在,並未對中國啤酒市場格局產生太大的影響。

而且,這項百億交易,還將大幅推高重慶啤酒的資產負債率。

嘉士伯治下,重慶啤酒連年推出高額現金分紅方案,2017年-2019年度分別分紅3.87億元、3.87億元、6.78億元,分別占當年歸母凈利潤的117.51%、95.84%、103.14%。

2018-2019年及2020年上半年,公司資產負債率分別為64.77%、56.99%、67.52%,在啤酒行業中本就處於高位。

此次重組包含現金收購部分,為此,公司及控股子公司合計向巴黎銀行、渣打銀行貸款13.5億元。

根據天健審計出具的備考審閱報告,若交易完成,上市公司2020年4月30日資產負債率將上升至89.88%。

【本文作者楊偉,由合作夥伴微信公眾號:斑馬消費授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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蝦米:當一款App要關閉,最後被提及的是它的用戶

11月末,一則蝦米即將關停的微博傳出,據品玩了解,目前蝦米內部的部分員工已經在考慮轉崗或離職。之後阿里巴巴對此“不予置評”的回應,也讓不少人認為關停看起來被“坐實”,唯一的懸念只是關停會在具體哪一天發生,以什麼形式。

蝦米近幾年版權失勢,用戶持續萎縮,關停似乎早已被認定為一個“該來的時刻”。大量文章開始分析蝦米“必有一死”的原因,人們從商業競爭上、版權布局上、母公司策略上甚至產品設計上進行了細緻的分析點評,迅速塑造了又一個“一個時代結束了”的商業故事。

事實上,這個2006年出生的音樂平台,在十多年後雖然依舊沒有走向大眾,卻早已有了一批堅固的用戶。但這些真正還在使用這款App的用戶們,卻被忽略了。一如既往地,他們成了討論一款App將要關閉時,最後被提及的事物。

在蝦米“被放棄”的背面,這群未被考慮過的用戶也正在面臨一場精神上的背井離鄉。

他們在蝦米這個音樂社區里曾經傾注過很多心血,現在則匆忙地尋求一些辦法保住這些積累。如果蝦米在一個月後如期關停,時間並不寬裕。這則非官方的微博則像是一聲心照不宣的前哨。

有的用戶準備把自建和收藏的歌單批量導出到Spotify賬戶里;也有用戶選擇把蝦米上的資料都存在更紮實的移動硬盤裡;另有一些人準備把蝦米龐大的音樂脈絡整個遷移到維基百科上。而即刻上的蝦米圈子里也已經湧進了1.1萬即友。

一群人眼中“過時”的音樂產品,是另一群人的秘密花園。我們和幾位蝦米用戶聊了聊,看看這群被自己心愛的App“遺忘”的人們,在經歷什麼。也許他們的落寞才是這款App走到今天最大的失敗。

口述者 飛哥 蝦米鄧麗君曲庫整理者, 38歲

我在蝦米上幫着做過很多資料整理的事。對我來說,蝦米是一座数字音樂的圖書館,而我除了是一位用戶,也像這座圖書館的許多維護者之一。

蝦米是個高度開放的地方。所有用戶都有貢獻自己力量的權利。包括一直開放曲庫添加和修訂的權限等等,這有點像維基百科。除了蝦米之外,國內沒有任何其他音樂平台開放到這個程度。

2009年我成為蝦米用戶,一開始主要幫忙填充歐美流行音樂,2010年左右,專註於很多Bonus Track和B-Sides之類的資源整理,再後來重點轉移到了華語區。

鄧麗君的曲庫就是我2013年整理的。那是個大工程,很多資料當時其實蠻難找的。整理了將近一個月,聯繫了好幾個君迷才一起完成。現在蝦米的鄧麗君條目(327張專輯)大部分是我們那時候梳理出來的。

蝦米區別於其他音樂平台的地方其實是它的高品質,這也是最初蝦米吸引我的地方。在資源音質、資料準確程度這些方面,蝦米都是比同時期其他音樂產品做的更優質的。就算放到現在,我也不會覺得QQ音樂和網易雲音樂的品質比蝦米高。包括Spotify、Apple Music在內,其他任何平台在細節上都有粗糙的地方。

舉個例子吧,最近很多人想把蝦米上的曲目數據轉移到Spotify上,但發現蝦米的數據有時候和Spotify不匹配。因為多數情況是Spotify的曲目標題的格式不夠規範,而在蝦米的曲庫里,是有一套命名格式的標準體系的。

這是因為早期和中期蝦米在這方面極其嚴格,所以底子打的很好。比如歌曲信息的英文首字母大寫,括號用半角不用全角,比如怎麼定義EP、專輯和精選集等等。這是其他平台都不在意的——版權方怎麼給,就怎麼入庫上架——也不考慮格式的統一性和規範性。

這一套體系是蝦米早期的小組社區討論出來的。各路資源大佬根據經驗互相交流,最終得出了一套標準。

早期的蝦米小組

對我來說,關於蝦米最美好的回憶也都集中在小組氣氛很熱鬧的那段時期。那時候的蝦米網是跟豆瓣、微博和人人網類似的。體驗上不是單純是聽歌的地方,而是一個社區,也給我們提供了一個交流這些“學術”東西的場所。用戶在這裏很有歸屬感,可以交到很多朋友。

我的專業偏IT,主要研究頻譜。所以當時也會研究如何壓制音質最高的mp3音源,也在蝦米做過一些提升音質 320k的活兒。直到2015年後蝦米開放了無損音源才停下。到現在我奔四了,整個青春都基本上都算是泡在蝦米的數據庫里了。

原來的蝦米充滿希望。2013 、14年那陣,我真的覺得蝦米可以沖向國際,帶領所有数字音樂平台一起向前走。

後來開始覺得蝦米可能走不到那麼遠是2017年左右吧。

一方面是因為人員開始動蕩。2013年被阿里收購時,蝦米的元老們至少還都在。但是到了2017年就只剩王皓(南瓜)一個了。上面的人走了,員工們也都各奔東西。對我來說,原來常接觸的許多蝦米小編也在同一時期紛紛離職,新來的小編已經感覺不是那麼志同道合。

另一點是,在蝦米和天天動聽合併后(2015年),資料庫其實也退步了。

資料庫合併後進行了一次遷移和改版,把之前蝦米上整理好的資料搞亂了很多。程序批量導入資料導致很多重複資料的生成。這次改版中,我能感覺到當時數據庫的負責人其實很不專業。

簡單講講就是,老版的數據庫里,單曲的表演者是一個字符串。

比方李宗盛的專輯里收錄了一首梁靜茹的歌,那麼那首曲目的表演者是“梁靜茹”字符串 而不是梁靜茹這個藝人的ID號。因此這個曲目不會列入梁靜茹的作品列表中,這是老版數據庫的一個短板,也的確需要改進。但是他們改進的方式造成了很嚴重的問題。

新版的資料庫取消了字符串,不管表演者是誰,都必須強制ID化並建立頁面,才能正確入庫。這意味着很多名不見經傳或者跨行客串的非專業歌手都要有藝人頁面。這讓同名歌手錯誤匹配的概率高了很多。並且由於名不見經傳的演唱者沒有任何個人資料,等於無形中批量生成了大量“空”藝人頁面。這給外界造成的印象就是蝦米的資料專業度大大減分。

這其實是一個二八理論的場景。在老版數據庫中,我們建立藝人頁面的原則是這個人至少出過一張正經的個人專輯,這樣就間接地迴避80%的的管理工作。而現在馬雲甚至都有一個藝人頁面。

看到自己原來整理的很好的東西又被搞亂,我很沮喪,也沒心情再去完善了。

也在那幾年裡,蝦米開始向移動端發力,網頁端的小組入口被弱化,從首頁里消失。蝦米移動端App往音樂播放器的形式去走,音樂社區的部分直接被捨棄,原來熱鬧的蝦米小組也逐漸冷清下去。同時在版權爭奪上的節節敗退,導致後來蝦米把社交這一塊再撿回來時,大量用戶已經不用了,也沒意義。

倒是網易雲音樂撿了很多蝦米一開始覺得不要的東西。他們把音樂社交做起來了。其實評論區確實是個非常好的音樂社交模式,我不覺得蝦米的評論區沒網易雲音樂熱鬧,只是網易雲音樂把評論區做成營銷的特色了,而從我一個元老用戶的角度來看,蝦米原來有這麼多受眾,但其實一直都沒有重視音樂社交的開發,這反而有些諷刺。

得知蝦米要關掉后,我前幾天抑鬱得真覺得或許不會再把音樂當成愛好了。主要是,也不會再有一個如此開放的平台讓我為愛發電了。

我們一些人準備把資料庫搬運到維基百科上。

歌詞站我很久以前就建好了,但是數據搬運起來確實比較麻煩,所以一直想找時間研究程序自動搬運。蝦米里的朋友有說用區塊鏈技術做個資料站點,聽起來也是不錯的創意。

其實蝦米最好的歸宿是轉型成資料網站。去掉聽歌的功能,其他一切都維持原樣,算是個博物館吧。這樣也不會很落寞,類似的Discogs.com就是資料庫 + 實體唱片交易平台,也做的挺好的。它也是維基的模式,所有人都可以貢獻資料。可惜不知道資本家們是不是已經決定關停服務器了。

以防萬一,我最近回去扒了很多蝦米早期的帖子,把它們轉成PDF。不然這些東西就會從互聯網消失了。其實這對我來說也算是個信仰的崩塌,我曾經以為互聯網可以永遠保存記憶的。

口述者 陳光 前蝦米用戶、現網易雲音樂工程師 ,30歲

聽到蝦米關停的消息,我自己首先是覺得挺可惜的。但是包括我和我網易雲音樂的同事在內,大家都覺得在意料之中。實際上自從去年阿里投了網易雲音樂以後,就能預料到蝦米遲早是要關停的。

但在網易雲冒出來之前,我也一直用的蝦米。它的音樂分類真的做得非常專業,最開始我關於像爵士樂的一些細分類,很多都是從蝦米科普來的。即使是音樂專業的人在蝦米上也能學到很多東西。

用蝦米的時候我還在上學,然後到了2013年左右周圍很多朋友開始推薦網易雲音樂,說它的評論比較好玩,我當時還是有一點點抵觸心理的。但是因為不好意思拒絕朋友,我還是下了網易雲音樂。雖然下了但是用的不多,我那時候對蝦米仍然很忠誠,因為蝦米當時已經把智能推薦做的很精準了,那時候市場上有這個算法的平台很少。並且我之前在蝦米積累了很多歌和歌單,也舍不得。

但離開的原因也是因為歌單。

蝦米的歌單不方便分享。我可以找到我自己的收藏,但是並不是很方便能把自己收集的歌直接分享給我的朋友。而後來我周邊的同學都開始用網易雲,和我音樂口味比較近的同學能很快地把歌單轉給我,這個其實是讓我放棄蝦米,然後轉到網易雲音樂的原因。

當時我也知道了一些關於推薦算法原理的科普,推薦算法需要你多去聽多收藏,有了更多的使用數據以後,推薦結果才能變得更准。於是到了2014年以後我就開始慢慢的也在網易雲音樂上去多點一些收藏,然後自己建立一些歌單,開始有意識的積累我的品位偏好。到了後來網易雲音樂的算法也已經基本上可以滿足我的聽歌需求,能幫我發現類似的歌以後,我算是可以慢慢放下蝦米了。

然後從去年開始,我來了網易雲音樂工作,中間也或多或少能感受到蝦米內部的一些不順利。因為兩個音樂平台都在杭州,又是同一個行業,我們有很多員工是從那裡面出來的,甚至這一年內就有很多。

偶爾會聽到一些抱怨,大致是說在蝦米內部工作的內耗很大。比起新業務的探索和一些創新的嘗試,員工可能要在公司政治鬥爭這類事情上花費更多的精力。我認識的一個蝦米的算法同學,他非常苦心的想去做一些創新的研究,但是公司給不到他希望得到的支持。我沒有直接跟他聊過這個話題,但是有時候從一些反應能感覺到,在蝦米他有時候會比較壓抑。

現在蝦米內部一些員工正在尋求轉到阿里集團其他崗位,也有的正在考慮跳到網易雲音樂或者騰訊那邊。蝦米關了以後,國內大的音樂平台,就只是網易雲音樂和騰訊TME這兩家了。

口述者,君君 蝦米歌單提供者 ,26歲

我是從蝦米群里知道這個消息的,在相徵發微博的前一天。這幾天我哭死了,我第一次因為一個摸不到的東西而哭。

我算是快8年的老用戶了,在那之前我用的是酷狗。那時候我去了芬蘭,到國外后買了新手機,想下個音樂播放軟件,偶然發現蝦米,就下載了,幾乎一直用到現在。

舊版蝦米音樂界面

怎麼說呢,蝦米的本質真的很純粹。但同時它的失敗又很真實,太真實了。

我正好是2013年開始用的蝦米,同年它被阿里收購,之後蝦米變化很多,特別是最近幾年。

我是2017年偶然開始在蝦米上做歌單,然後那時蝦米的討論組都很活躍,就有蝦米工作人員——我們叫他們歌單君——聯繫我,說要幫我推廣我的歌單。然後把我加到釘釘群里。那時我連歌單的推薦語、標籤都不懂,歌單君會幫我出點子。完成后歌單信息交給他,不需要自己在App里投稿,審核也快。

那陣子開開心心做歌單,跟一些在蝦米工作的人聯繫也蠻頻繁。我一般都是直接轉發鏈接到釘釘給他,然後說,我來投稿啦,幫我看一下有沒有什麼需要改正的地方哦, 然後他就會很熱情的說“我覺得你標籤可以填這個,可以填那個”,“標題不要太奇奇怪怪的比較好”等等,有時在忙他也會及時回復,“收到 稍後再看”。

這個軟件的員工,起初肯定都是很喜歡音樂的。而且是非常純粹、理想主義的。

後來,我忘了什麼時候,我要投稿的時候,那個跟我很好的歌單君說他離職了。他離開后,所有聯繫方式都換掉了。我沒多問,但我能感覺到點什麼。我有感覺他是因為蝦米的變化才走的,但不確定,我現在甚至懷疑是否因為裁員。

從那之後,在釘釘和工作人員的對接到整個討論氛圍就一落千丈,跟我們對接、交流的員工少之又少。後來演變成只能自主在App投稿,沒有人和你交流了。這樣投稿犹如海底撈針,效率很差。對我們這種真心在做歌單的用戶真的很傷。所以後來我都不愛做了。

但是那時候還是會用蝦米聽歌。

2017到2018年,蝦米還是很熱鬧的。然後突然又沒落,停滯不前的感覺。我感覺問題在於蝦米想法太多,但沒有好的團隊來操作。

在釘釘群的時候,蝦米剛好要開趴間——趴間是手機端版的loop——還做了一個軟件的測試版。測試期間拉了很多群,拉了一幫又一幫用戶,產品策劃問我們各種問題,但也沒得到解決。都是雷聲大雨點小。搞得風風火火,但是都沒什麼實際效果。

但是關於音樂本身的問題卻被忽視。比如有首歌,4年前我就發現歌名和歌曲不符,那時就和他們說過,但是到現在也沒改。如果我不在乎音樂本質,這些都隨意。可是我很在乎,蝦米里像我這樣的用戶很多。

後來不知道為什麼,莫名其妙地改版面,去掉了很多互動板塊,歌曲的版權越來越少,頻繁閃退得不到解決。以前沒有的問題都出現了。所以2019年開始我決定不用蝦米,甚至沒想過要再主動點開它。我後來試過網易雲音樂,但我用不習慣,因為不想接觸那些很複雜的東西。後來想聽歌就用CD,或者用網頁搜着聽。

這份抗拒來源於失望。我很迷惑,蝦米為什麼不好好做好本份事,老想搞花里胡哨的事情。好像他們要處理的問題很多,但又不知道在處理什麼。

我之前跟朋友吐槽蝦米回復好慢,我沒動力做歌單了也不想用蝦米了,但我還是會用,歌單也一直在做。她說我是舔狗,她用Spotify,要做人上人。我覺得人很奇怪,互相鄙視,互相攀比。

我也很懷念最初“有點土”的蝦米。因為沒有商業化,所以人們只是想來聽歌。那時蝦米的社交都源於交流音樂這個相同的出發點,而不是現在大多數平台為了社交而社交,人與人之間根本沒有真正的共鳴。

我沒用過Spotify,未來可能會用用看。也可能會再試試網易雲音樂,畢竟是國內的音樂軟件,用起來會比較方便。一些蝦米上的朋友正準備把他們積累的歌都導出來存到硬盤裡,有的存到了快20個T,裝滿了四個移動硬盤。

但想想現在可能這已經是最好的狀況了,至少沉寂的蝦米群現在又活躍起來了。

App死了,人為此而思考和前進,這是好事,不是嗎?

【本文作者油醋,由合作夥伴品玩授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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熊貓資本生變,一家VC 2.0的時代浮沉

“中國人骨子里是不相信合伙人文化的,相信的是開明君主,中國散夥人的故事每天都在上演。”熊貓資本合伙人李論兩年前的一句感嘆,如今一語成讖。

36氪從多位投資圈人士處了解到,從去年開始,熊貓資本原來的“四位合伙人”體系,逐漸裂變成為兩個團隊:李論(Adam)獨立一支,以大消費賽道為主;而梁維宏(Tony)和李心毅(Ryan)聚焦技術、醫療和To B領域。一個需要交代的背景是:作為原合伙人之一的毛聖博(Peter)已於今年7月末離開,加入了陸奇創立的奇績創壇。

嚴格來說,熊貓資本目前尚不能算“分家”:其品牌、中後台共用(中後台歸李論管),“費用平攤”。但多位接近熊貓資本的人士向36氪表示,隨着熊貓二期基金的投資完畢,未來兩個團隊單獨募資的“可能性很大”。

一個細節是:“以前都是四位合伙人和前台會一起開會,但現在李論和他們兩個(梁維宏和李心毅)已經是單獨開會了。”

但李論向36氪否認了上述說法:“自原合伙人毛聖博離開后,未發生其他關鍵人事變動,三位創始合伙人李論、梁維宏、李心毅共同主導熊貓資本的日常投資工作,在賽道上有所分工,但原IC(投委會)決策機制不變,基金的日常管理各有分工。”梁維宏則並未回應36氪的採訪要求。

曾經,因為投到了一時風光無兩的明星項目摩拜,熊貓資本一度是VC 2.0時代的典型代表,它宣揚的“四位合伙人體系”也曾被視為基金合伙人精神的先進力量。但如今,情況已然生變。

一戰成名

摩拜單車是熊貓資本的成名作。

2016年,在摩拜單車的“千萬級美元”B輪融資中,此時尚名不見經傳的熊貓資本成為了其領投方。隨着摩拜此後估值的一路飆升,這家年輕的基金也因此在一眾VC中脫穎而出。

熊貓成立於2015年。這一年,曾在晨興負責投后的李論決定離開合力投資,他首先找到了策源創投合伙人梁維宏,以及梁維宏在長江商學院的同學李心毅和毛聖博——李心毅達在達泰資本擔任投資總監,毛聖博則是啟明創投副總裁。至此,熊貓資本完成“合伙人”拼圖,一家典型的VC2.0宣告成立。

投資摩拜是有一定機緣的。李論很早認識王曉峰,當時後者還是Uber上海區總經理。2016年3月,轉戰摩拜的王曉峰撥通了李論的電話,提出想見一面,當時摩拜融資不太順利。李論第一次聽王曉峰說起摩拜就激動非常,他拉上毛聖博到了摩拜,毛聖博卻投了反對票——按照他計算的模型,摩拜的維護費用太高。但最終,他們在開展了一個月的盡職調查、反覆計算數據模型之後,還是做出了投資決定。

摩拜一度是熊貓投資項目里投入金額最高的:在B輪領投后,緊接着又跟投三輪,前後砸下950萬美元——這甚至超過了“單個基金規模15%”的內部風控線,李論不得不臨時又找了一些LP,組建專項基金追投。

結果證明熊貓資本的豪賭押對了。2018年4月,美團以27億美元收購摩拜單車,為熊貓贏得了超過11倍的回報,這也是熊貓資本目前單筆回報最高的一筆。

當然這和李論的目標仍有不小差距。“這不是一件值得祝賀的事兒。”李論曾說,他始終覺得摩拜本該有機會長成“百億美金、甚至兩三百億美金的大生意”。在當年那場決定摩拜單車命運的董事會上,李論也是現場唯二投出反對票的人——另一位是時任摩拜CEO的王曉峰。

摩拜之後,熊貓資本又相繼出手凹凸出行、親家數科、盈合機器人、史河科技、江融信、寵物家、博茂餐飲、咚吃、費米子等一批頗有競爭力的項目,不少都順利進入下一輪融資。

基金募集也在快速推進。2018年7月,熊貓資本宣布完成了二期人民幣基金的簽約交割,規模達到7億元。其出資人陣容也明顯更機構化:包括中金啟元、天創投、紅杉資本、IDG、紫荊資本等知名的母基金和投資機構均列其中。

理論上,當彈藥充足之後,熊貓的手速應該更快,但現實情況卻是——據企名片显示,熊貓在2019年的出手項目13個,反倒比2018年的19個還下降了1/3。除去創投環境的階段性萎靡(2019年是創投圈近5年來活躍度最差的一年)之外,是否還有其他原因?

平權之困

時至2019年,熊貓資本的四位合伙人或許已有嫌隙。

公開場合,李論一直把熊貓資本“四個合伙人”架構描述為“合伙人文化”的典型案例:合伙人負責各自擅長的領域、平等投票、對事不對人,“熊貓資本的合伙人文化才是中國本土VC 3.0的形態”。在李論的理解中,平等的投票權能夠將集體智慧最大化,提升高回報項目命中率,這樣才能在風雲變化中國市場長存。

熊貓資本的投資決策程序正是以此搭建而來:對於潛在的投資項目,每個合伙人都有均等的一票,通常要拿到三票才能通過。為了兼顧投資中的主觀因素,他們還專門設計了“銀彈機制”:如果一個項目其他人都說不,但你仍然覺得好,就可以啟動銀彈機制,用自己的固定份額去投資。這一機制是為了激發合伙人個體的智慧,降低錯過好項目的概率。

看起來是個無懈可擊的設計:既發揮了集體的智慧,又保障了個體的可能性。但落到實際操作層面,似乎並不如設想的那麼完美。

一個很容易想見的邏輯是,“四人平權”是個偶數設定,極可能出現投完票后2:2的僵局。有曾就職於熊貓的人士告訴36氪,“因為4人平權,導致很多案子的決策效率並不高”。毛聖博也曾在採訪中半開玩笑地說道,公司開例會的時候四人時常會吵得很厲害,以至於隔壁辦公室會問“今天又吵架了?”。

與之相較的是,更多VC2.0機構更多要麼是One—man Show,要麼是三人合伙人體系——後者典型如高榕資本(張震、高翔、岳斌)和愉悅資本(劉二海、李瀟、戴汨)。

當然即便是“奇數”配置的合伙人,也未必能達成美妙結果。有LP人士向36氪表示,多位合伙人有各自擅長的領域,能夠行成互補往往被認為是加分項,但有兩點是關鍵:首先,合伙人之間要有過深度合作,最好是“一起分過錢”的經歷,這才能算得上知根知底;其次,幾個合伙人里須有顯見的意見領袖;要不就得彼此分工明確、擁有各自的管轄範圍且沒有太多交集,這是為了保證決策效率。

在投資機構中,集權決策制、或者說相對的集權制是一種更普遍的選擇。上述人士認為,雖然機構中的絕對集權可能導致“一言堂”,但任何體制都有缺陷,尤其是對於小而精的投資團隊,只能說這是一個利益最大化的選擇。同時,一個被廣泛信任的精神領袖,不僅可以在機構決策上拍板,同時也能保證機構的穩定性。

即便是在篤信合伙人文化的3G資本——雖然三位合伙人之間有着明確的分工,通常不會幹涉對方的工作,但其創始人 Jorge Paulo lemann 仍是三人中的精神領袖,負責3G的戰略指導。

回到熊貓資本,四位合夥雖是商學院的同窗,但並未有“一起分過錢”的過往。另一方面,在過分強調平等的氛圍中,意見領袖的身影似乎也很模糊。

更大的分歧或許緣於對基金未來的定位。有曾就職於熊貓的員工告訴36氪:“Adma想進一步擴大基金規模,做平台,但Tony和李心毅則心儀垂直化。”

回顧近幾年來VC機構分家的歷史,甘劍平從啟明創投出走或許是個“因未來發展定位分歧而離開”典型的案例:一個業內公認的看法是,啟明“五位合伙人一直是平權的,從沒有誰是老大的說法。”在投資板塊中,也有明確分工,內部決策機制以平等原則,主管合伙人一人一票,平權共治。最後的分開,也是一個平穩理性,相互尊重的happy ending。

“主要是跟啟明在戰略發展上有了一些不同意見。那麼我也願意出來尋找新的挑戰,整體是一件自然而然的事。”後續接受採訪時,甘劍平也明確了這個原因。

生死時速

熊貓資本曾是一個新時代的產物。

2014年6月, “中關村創業大街”在鞭炮聲中成為新的創投地標,“雙創”大潮勃然興起,本土VC隨之崛起。接下來的一年,VC年輕化進入高潮,數十位中堅力量的明星投資人離職創立新機構。劉二海、黃曉黎、李豐、戴周穎等知名GP紛紛自立門戶,VC2.0的口號越來越成為共識。

熊貓資本也在這股浪潮中應運而生。即便後來摩拜的命運並不完全如人意,但它依舊給熊貓資本帶來可觀的回報和名聲。正如李論曾說的,摩拜對熊貓資本的意義是“進入核心會場”的入場券。

這股浪潮確實也迅速成就了一批年輕GP。佼佼者如高榕、源碼已經極速長成巨人,擁有急劇膨脹的規模和令人艷羡的代表案例。高榕資本在幾波浪潮中捕獲拼多多、跟誰學、虎牙直播、哈啰出行、完美日記、元氣森林等一系明星公司;源碼資本則投出字節跳動、美團點評、鏈家集團、趣店、牛電科技、等數十家上市公司和獨角獸企業。

從制度層面來說,雖然高榕確實符合“三合伙人”的某種優勢特徵,但需要強調的是,制度本身並不是決定基金成敗的必然因素。可能更重要的是,在創辦高榕之前,張震、高翔和岳斌都已是相當成功的投資人。並且,經年的積累讓他們能更暢達地接觸到第一批成功上岸的企業家——在募資上,高榕資本很大部分LP來自於後者的“新錢”。

企業家背景的LP不僅可以提供資金支持,還可以分享行業經驗與資源,另外也可以從被投企業中尋找合適標的。相較於傳統基金的募資渠道,這無疑幫高榕進一步打通了項目來源、投后服務和資本退出三個投資中最重要的環節。這一點,在源碼資本(所有人都知道曹毅早年最關鍵的LP是張一鳴和王興)的身上也同樣有顯著體現。

按照基金存續期來推算,多數成立於2014年後的新機構都已到了上交成績單的最後時分。一個被重複過許多遍的現實是,投資行業的“一九分” 必將加速到來,這對根基相對薄弱的VC 2.0基金來說顯然更為殘酷。最近也有媒體報道稱,2020年私募基金管理人的註銷事件已達808件——它們都是悄然消失的基金。

據36氪了解,熊貓資本的二期基金大概會在明年投資完畢。這意味着,熊貓新一輪的募資應該已經或即將啟動。究竟是繼續抱團博明天,還是就此分道揚鑣,是三位合伙人必須儘快作出的決斷。

不過,不止一位接近熊貓的投資人告訴36氪,幾位合伙人雖然在業務上有所疏離,但彼此還是保持着不錯的私交。不久前,李論在朋友圈 發了一張廈門大學校友聚會的照片,其中的他和梁維宏親密如常。

【本文作者柳鵬,由合作夥伴36氪授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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劉強東「復出」搞團購,京東急什麼?

京東想要講好 2021 年的新故事,需要劉強東「復出」。

在社區團購業務上,京東終於下定了決心。

先是傳出京東將合併旗下 3 個社區團購業務推出「京東優選」;而後,根據《時代周報》報道,京東將收購生鮮電商平台美菜網旗下的社區團購品牌「美家買菜」,收購價約 2 億美元;緊接着,據 Tech 星球 12 月 7 日的最新消息,承擔新項目孵化重任的京東商城市場部、被戲稱為「模仿」拼多多而生的京喜事業部、以及原京東四大事業群之一的大商超全渠道事業群,將合併升級為京喜事業群,劉強東親自「復出」帶隊。

可見,由於社區團購這門生意,京東內部組織架構和資源的調整動作是巨大而頻繁的。

一直以來,劉強東對實體零售生意的重視,並不比對手少。出人意料的,在所有做社區團購的互聯網巨頭裡,京東可以說是最早入場的那一個,也是到現在為止,聲量、規模最弱的那一個。

社區團購可以說是京東進軍線下實體零售生意的第三次「大動作」。前兩次是「京東便利店」項目和「7Fresh」項目,兩者的表現都不溫不火。

此次調整后,「京東便利店」項目和「7Fresh」項目也都會被整合進京喜事業群。調整背後,不僅僅是為了社區團購或者下沉市場,更藏着京東在 2021 的轉型故事以及新的野心。

在「混亂」中摸索

過去,京東在實體生鮮零售領域的探索是「坎坷」的。

2017 年初,劉強東表示,要在未來 5 年內,在全國開 100 萬家京東便利店;7 月,該事業部負責人離職。

2017 年底,京東推出了 7-Fresh,被認為是模仿阿里的盒馬鮮生,「餐飲+超市」的模式,覆蓋周邊 3 公里。2018 年,7-Fresh 所屬的事業群總裁王笑松表示,要在年底開出 50 家門店。結果只開出 10 家,而盒馬鮮生這一年開出了 100 家。

兩者都沒能撐起京東線下生鮮零售擴張的野心。實際上,在社區團購領域,這也不是劉強東的第一次「親自帶隊」。

2019 年初的時候,劉強東曾帶領幾名管培生推出社區團購品牌「京東區區購」,但目前來看也僅僅只是「試水」級別,戰略地位並不高,錯失了先機。這可能歸因於京東內部的「猶豫」。

創始人帶隊的「京東區區購」並不是京東旗下第一個誕生的社區團購項目。梳理京東旗下的社區團購項目,會有一種「混亂感」。我們來梳理一下時間線:

京東在 2018 年 7 月,就曾上線了社區團購小程序「蛐蛐購」,這是一個收購來的山東本地的項目。

2018 年 11 月,「友家鋪子」社區團購小程序上線,有到家和到店(社區團購)兩種業務。

2019 年 3 月,「京東區區購」上線。而這些項目分別由不同的部門單獨負責。

當友家鋪子和京東區區購稍微成熟之後,分別被從原來的事業部劃分到了 7Fresh 旗下。

京東區區購負責人邵宏傑曾在 8 月份表示,將這兩個品牌進行了合併,京東區區購負責「自營」,友家鋪子轉型為負責「加盟」。

而後,「蛐蛐購」也與以上兩個項目進行合併,最終組成大商超全渠道事業群旗下的單獨的社區團購部門。

調整仍舊沒有結束。未來,以上 3 個項目,或許都將更名為「京東優選」。「京東優選」前期將由物流部門負責倉儲規劃,之後再交由京東商城旗下的大商超全渠道事業群負責終端整合。

而剛剛合併了各項社區團購業務不久的大商超全渠道事業群,又將被合併到新成立的京喜事業群。

其實,大商超全渠道事業群也並不是一個「傳統」部門。它是在 4 月 29 日,由新通路事業部、7Fresh 和 1 號店、消費品事業部等多個部門合併而成,成為了京東商城的四大事業群之一。此次被整合后,它已可以加入到互聯網大廠「存在時間最短事業群」的隊列。

目前來看,這種內部賽馬機制多多少少分散了資源,同時不斷地「重新劃分」組織結構、業務定位上的頻繁調整,也暴露出了京東內部對該業務認知上的搖擺不定。有業內人士評價,京東相關業務人員對自己做的事情,認知並不清晰。這也一定程度上影響了京東在社區團購等新業務上的戰鬥力。

可以看出,京東社區業務的調整將是長期進行的。隨着劉強東的強勢介入,或許能夠早日幫助該業務擺脫內部的混亂局面。

而市場也給了京東調整的時間,在這場長期的線下商業追逐中,暫時的優勢並不能完全成為壁壘。

盒馬鮮生創始人侯毅最近表示,社區團購目前還不是它的最終形式。「很多人雖然佔據了社區團購的某種交易形式,其實這些不值一提。」這會是一個長期的全新电子商務模式的實踐。

未來,對供應鏈的改造將決定這場商業戰爭的最終走向,比如對農產品生產環節的改造、與农民的合作方式等等。

有趣的是,侯毅此前曾任職京東物流總監,以及「京東到家」前身京東生活服務業務的創始人。他曾對劉強東提議過盒馬鮮生的雛形方案,但被否決,而後轉投阿里,打造出現在的盒馬鮮生,成為京東不斷追趕的對象。

決戰 2021

為什麼說加碼社區團購,背後藏着京東的新野心?

根據虎嗅報道,「轉型」是京東今年一直強調的事情。在 11 月 16 日的京東 Q3 財報電話會上,京東零售 CEO 徐雷曾表示,日用百貨等大商超業務日後將成為京東第一大品類。而日用百貨、食雜類商品正是社區團購的主要銷售品類,想要實現這個目標,主打下沉市場的京喜小程序和社區團購業務將承擔重要戲份。

另一方面,京東表示,他們將轉型為「以供應鏈為基礎的技術與服務企業」。可以看出,京東想要改變他們的收入結構。長久以來,京東自營業務佔總收入的近 90%。而另外一部分收入則是服務收入,比如向商家收取的傭金、營銷費用等,這是淘寶的強項。

而京東想要提高服務收入的佔比,則需要向淘寶看齊,賺利潤率更高的錢。此外,主打下沉市場的京喜和社區團購,則是拓展小件商品供應鏈、物流基礎設施的極佳突破口。可以說,社區團購也承載着京東完善自身供應鏈的抓手角色。

而其他巨頭的入場也同樣瞄上了供應鏈這塊業務。劉強東的回歸意味着,僅憑京東內部的「賽馬項目」已經很難對壘滴滴、美團、拼多多、阿里等公司集結公司精銳下場的戰鬥力。京東迫切地需要外部成熟力量的加入。收購美家買菜就是其一。

美家買菜是美菜網在 2018 年孵化的社區團購業務。到了 2020 年中旬,美家買菜已覆蓋約 31 個省市,覆蓋用戶 2000 多萬,2019 年總交易額約 20 億人民幣。

然而,有消息傳出,從 2020 年下半年開始,美家買菜已經逐步關城。在互聯網巨頭砸錢補貼之下,沒有巨頭依託的美家買菜面臨着被巨頭挖角人才、對手燒錢補貼的困境。投身京東或許是最佳選擇。同樣,對於食享會、同程生活等平台,也面臨着抉擇的困境。

而且,美家買菜也不是第一家京東想要收購的社區團購公司。據悉,京東也對同程生活、食享會有過接觸。長期來看,多個項目的內部整合是京東面對的一大挑戰。但短期來看,收購或許是京東彌補規模差距的最佳方式。

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