遊戲廠商NPIXEL300億韓元增資,A輪累計融資約合3.62億元人民幣

()12月4日消息,位於韓國的遊戲研發初創公司「NPIXEL」(共同代表為裴鳳建和鄭賢鎬)已於今日完成A輪系列的補充融資,繼今年年初獲投300億韓元之後,又吸引了300億韓元(約為1.81億元人民幣)的補充投資。本次補充融資的領投方為Aspex Management,老股東SAEHAN Venture Capital和韓金(Altos Ventures)參与跟投。

至此,NPIXEL再次刷新了韓國遊戲公司A輪融資的規模紀錄,總金額達600億韓元(約為3.62億元人民幣)。本輪融資過後,NPIXEL估值已達4000億韓元(約為24.1億元人民幣)。

主導此次投資的Aspex Management是一家成立於2018年的投資公司,正在向全球有發展前景的企業投資。這家公司曾在韓國投資了經營移動金融服務“Toss”的「Viva Republica」,以及夜間配送領域的頭部企業「Market Kurly」。

據悉,NPIXEL是2017年9月由共同代表裴鳳健和鄭賢鎬與遊戲行業資深人士一起創立的遊戲初創公司,兩位創始人是網石公司(Netmarble)旗下最大子公司Nexus Games的創始人, 曾開發了手游卡牌RPG遊戲「七騎士」,其核心人員也都為「七騎士」的開發人員 。目前,NPIXEL旗下首款遊戲作品“Gran saga”已經進入上市前的最後準備階段。

本輪領投方Aspex Management首席執行官Hermes Li表示:“我們很高興成為擁有出色開發能力和全球成功經驗的NPIXEL的合作夥伴”,“期待NPIXEL逐步發展成為能推出全球遊戲玩家期望的3A遊戲的國際化遊戲公司”。

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社區團購不是洪水猛獸,而是細水長流

2020年,有兩個現象的火爆是能夠體現中國經濟內循環的韌性和延展性的。一個是眾所周知的電商直播,另一個是還處於熱議中的社區團購。

前者到現在也還是會有不少質疑,但已經走過了早期階段,不得不說,直播帶貨已經形成了一定的社會認知。

後者在2020年末衝上風口浪尖,不管是媒體採訪,還是行業分析,  抑或是個人體驗出發的文章,都對社區團購進行了一輪又一輪的解讀。

這裏我不想贅述和分析社區團購的賽道选手和市場規模,只是準備梳理一下現在主要的爭議焦點:

社區團購的本質究竟是什麼,有沒有創新?

補貼大戰真的會讓菜市場消失嗎?

社區團購終局推演,會是一家獨大嗎?

社會土壤、工具完善、模式創新

在談社區團購的商業模式之前,先來了解一下費孝通所寫的《鄉土中國》。在這本書中,費孝通用「差序格局」這個概念,來總結中國社會結構的基本特性:「以己為中心,像石子一般投入水中,與別人形成的社會關係像水的波紋般一圈圈推出去,愈推愈遠,也愈推愈薄。」

“我們的格局不是一捆一捆紮清楚的柴,而是好像把一塊石頭丟在水面上所發生的一圈圈推出去的波紋。每個人都是他社會影響所推出去的圈子的中心。被圈子的波紋所推及的就發生聯繫。每個人在某一時間某一地點所動用的圈子是不一定相同的。”

上述總結,恰恰就是社區團購能夠發生的土壤。

社區團購做得最好的區域,並不是北上廣深這樣的一線城市,而是湖北武漢、湖南長沙等二線城市,以及更為下沉的鄉鎮村。因為在這些地方,鄉土社會的濃度仍然很高,鄰里之間的互動還是很多。

而一線城市人口雖多,但一個小區的人互相不認識,而且大家都很忙,開火做飯的意願並不強。與此同時,一線城市的零售業態太豐富了,出門有大型商超、便利店,不出門有美團外賣、餓了么等外賣平台,還有盒馬鮮生、每日優鮮等生鮮電商平台。

此外,2016年就已經有人在微信群、QQ群里做社區團購這件事情。根據極客公園創始人張鵬的描述,那個時候團購的訂單大多都是群里的成員報個名,團長記錄,這些訂單都是手工一單一單記錄下來的。

這種做法效率比較低,限制了訂單量的爆發,同時做社區團購的公司也很難直接接觸到用戶,掌握不了用戶的消費數據,也就不能靈活地去調整自己的運營策略了。

轉折點發生在2018年左右。隨着微信小程序的迭代和功能優化(比如升級了數據分析和插件功能),以及經營效率的提升和履約成本的降低,加之2020年的疫情影響,社區團購得到快速發展。

從產業端來看,社區團購從生鮮切入市場,通過預售模式實現以銷定采,這樣一來就降低生鮮庫存損耗。往更長遠看,更現代化的管理流程還會刺激農業供應鏈的發展,從供給端縮短供應鏈,幫助農戶、工廠等各類供應商提升銷貨效率,增加收入。

從消費端來看,「團長+次日達+自提」的模式可以壓縮獲客成本、配送成本和履約成本,因為在鄉土社會中,社群是天然的,血緣和地緣里的人情往來是天然能帶貨的。如此,能很好滿足那些閑暇時間多、對價格敏感的人群的消費需求——更便利、實惠。

當然,還是有人可能會說,這就是互聯網巨頭俯身去賣菜,沒有任何技術創新可言。

關於創新這件事情呢,哈佛大學管理教授克萊頓克里斯坦森在其「創新三部曲」中探討過。和許多人認為不同,他所強調的創新,關鍵不一定不在於技術進步,也不一定在於科學發現,而在於對市場變遷的主動響應。這一點也啟發了高瓴資本創始人張磊在《價值》中的論斷:世界上只有一條護城河,就是不斷創新,不斷地瘋狂地創造長期價值。

綜上,我們不難得出,社區團購其實是一個具備中國特色的電商形態,是社會土壤、技術工具以及模式創新等因素疊加之下的產物。

菜市場不會消失

除了質疑模式的創新性以外,還有人認為社區團購模式疊加平台補貼,讓菜市場的生意沒法做了。

我們來釐清這個問題。事實上,社區團購之於菜市場,就如電商之於線下門店一樣。誠然,電商奪走了很多原本屬於線下商場和門店、線下商家的生意和注意力,但直到現在,線下的很多商場和門店不還開着嗎?

補貼只是早期用戶拉新的一種方式。這些年,阿里、美團、滴滴、拼多多的補貼,大家不都「真香」了嗎?市場健全,價格回歸后,提升的社會整體的商品流通效率,買賣雙方都會受益的。

而傳統菜場也不會消亡,而是新舊模式並存。

從場景來看,社區團購目前是T+1線上預購,菜市場or零售門店是線下即時、現場挑選,場景和需求並不一樣。

從消費習慣來看,不論有沒有社區團購,消費者天然會追求更高效、更高性價比的消費模式,比如,目前社交團購有很多中年人(媽媽級)用戶等;習慣菜市場模式的另一類消費群體也會習慣依賴傳統菜市場,大超市。

從職業角色轉換來看,菜販子一個轉身,可以成為團長,不變的經營之道還是社區資源和做好服務。

還有一個點可能是被忽略的,社區團購沒有那麼「可怕」,因為它也未必適用於所有地區。再看一遍費孝通的論述,「每個人都是他社會影響所推出去的圈子的中心。被圈子的波紋所推及的就發生聯繫。每個人在某一時間某一地點所動用的圈子是不一定相同的。」這就意味着,每個地方,每個社區,都有其共性,也有其特性。

安信證券的分析就談到,足夠的訂單密度和客單價是保證渠道正常運作的條件,對消費者而言社區團購購物具有低價、空間距離近但需要次日提的特點。參照中國現實環境,社區團購在人口稀疏的中西部地區和時間成本高、生鮮渠道完善的一線城市是難以落地的。

所以,不妨讓子彈先飛一會,沒必要一邊「真香」一邊把社區團購當成洪水猛獸。

做一個終局推演

子彈還在飛,又有人分析說,等社區團購的平台做大后,慢慢就會寡頭垄斷了,到時候大家買菜會越來越貴。

做一個終局推演。首先,巨頭下場並不意味着一家獨大,我們可以參照目前的電商競爭格局。在阿里領跑,京東緊跟的時代,大家都以為電商大局落定,但之後我們又迎來了新零售浪潮,還出現了拼多多,還有一眾小程序電商。

如今的社區團購領域,老牌选手有興盛優選、十薈團、食享會等,入局的巨頭包括阿里、美團、拼多多、滴滴、京東等。他們之所以加碼社區團購,也不只是看中了生鮮賽道,而是想從高頻的生鮮入手,拓消費品類,繼續深化平台下沉之路。

正如開源證券分析的那樣,短期看,流量優勢(團長數量和資源、平台自身流量導入等)決定平台是否能迅速做大客單量、實現規模優勢;長期看,生鮮作為社區團購重要品類,選品、採購、倉儲物流等環節效率將顯著影響消費者使用體驗。因此,生鮮的零售屬性(追求多快好省)決定了社區團購的模式重、穩態凈利率低、規模複製擴張難度大,供應鏈建設才是行業企業競爭的長期決勝關鍵。

所以,很難說誰會笑到最後,鑒於社區團購業態的複雜性,終局不太可能出現一个中心化平台。畢竟,純流量時代已經過去了,社區團購是一個重活和苦活。

但可以確定的是,互聯網巨頭已經有意識深入產業上下游——從農業、工業生產,到選品、採購、倉儲和物流等環節——全方位建設商品流通體系。社區團購模式能夠重構商品經銷鏈路,有希望發展為下沉市場的零售基礎設施。

而其最終的社會價值體現在於,数字化建設+菜籃子工程相結合的過程中,區域化的数字化管理能力也會得到提升,最終還是會讓利消費者,實現正向循環。

【本文作者吳懟懟,由合作夥伴微信公眾號:吳懟懟授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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新造車勢力讓華為走開

從已經公布的華為Hi全棧智能汽車解決方案來看,外界很容易將其理解為要做下一個汽車界的“安卓”。

華為Hi被集中劃分出三個域控制器:智能座艙、智能駕駛、智能電動,分別對應智能座艙操作系統(HOS)、智能駕駛操作系統(AOS)、智能車控操作系統(VOS)。

這意味着,華為承包了一輛智能汽車核心的基礎軟件和平台系統,主機廠商只需聚焦在為用戶實現差異化體驗的上層應用軟件即可。

華為官方曾用“類似手機廠商基於安卓操作系統開發智能手機”的比喻,來解釋華為Hi方案。

但作為智能網聯汽車的增量部件提供商,華為最終能不能真的成為汽車界“安卓”,關鍵要看對主機廠商來說,它是不是必選不可的方案。

來自國內頭部新能源車企的高管徐立告訴字母榜:“手機領域,安卓對廠商來說是唯一的選擇;但汽車領域,華為不可能成為主機廠商的唯一選擇。兩者之間是唯一解和最優解的區別,並且在涉及的廣度、深度上,汽車也要複雜的多”。

全球智能手機操作系統,除iOS之外,90%以上的份額被安卓佔據,國內更是幾乎100%。但在智能汽車領域,為了實現更好的性能優化,從芯片、算法到操作系統,一體化自研已經成為越來越多車企攻克的方向。

在頭部新能源車企身上,表現尤為明顯。特斯拉在先後跟英特爾Mobileye、英偉達合作之後,於2019年開始自研FSD(完全自動駕駛)芯片。小鵬汽車CEO何小鵬也公開發表觀點,認為“像蘋果這樣的軟硬件一體可控模式,在智能汽車企業裏面會出現越來越多”。

留給華為可選擇的合作車企,可能並沒有想象的那麼多。“華為面向的,其實是那些在自研上很難達成,卻又想要這個東西的車企”,徐立表示。

華為自2019年5月宣布成立智能汽車BU后,到2020年9月份,與30多家車企達成合作,其中大部分為傳統車企。在回答記者提問時,華為輪值董事長徐直軍解釋,華為和頭部造車新勢力還沒有走到交集點上,從當下的情形看,華為和傳統車企更容易出現交集點,“我們不排斥新勢力,走到一定階段也許就到交集點了”。

徐立認為,從實際表現來看,華為真正能成為的,可能不是下一個“安卓”,而是新時代的“博世”——汽車產業的Tier1供應商,成為車企繞不開的一家技術公司。

博世和華為2019的銷售收入分別為6197億元、8588億元,其中作為博世主營業務的汽車事業部,銷售額達到3734億元,這是一個足以媲美華為消費者BG的新蛋糕。

這塊新蛋糕,華為能吃到多少?這個問題的關鍵,得看華為Hi方案面向什麼類型的車企,以及會有哪些車企願意選擇華為。

在華為設想中,不同車企根據各自需求,既可以選擇完全基於華為Hi平台開發,也可以選擇聯合開發,或者只選擇部分傳感器硬件。它希望包圓放眼望過去的所有車企。

但從當下的情況看,頭部新能源車企都在走核心繫統自研的道路。而華為所給出的三大域控制器(智能座艙、智能駕駛、智能電動)系統方案,都是決定一輛汽車能不能稱之為智能汽車的三個核心部分。雙方走向合作的交集點近乎為零。

在興業證券出示的一份《自動駕駛專題研究報告》中,華為智能駕駛芯片MDC 600整體算力排在行業第一,超越了英偉達Xavier、英特爾Mobileye等,國內的小鵬、理想和蔚來用的分別就是英偉達芯片和英特爾芯片。

華為有沒有可能取而代之,成為這部分核心零部件供應商?

“任何一個東西你拿過來消化,轉化成產品,它其實都是要(付出)代價的”,對於已經擁有或部分擁有自動駕駛系統的車企來說,更換華為方案的代價,不比自己重做來得簡單,甚至徐立覺得“反而會更難”。

特別是涉及自動駕駛仿真芯片的打磨配合,智能手機之所以能夠在高通、聯發科芯片之間無縫切換,是因為大家底層系統都是統一的安卓。對於頭部新能源車企來說,優先考慮的永遠是整體架構的最強性能,而不是只追求某個單純指標的突出表現。

盤算下來,最適合華為Hi方案的,是那些剛剛起步,在自動駕駛方面正從0到1邁進的傳統車企。對後者來說,自研實力不足的情況下,華為方案提供了快速躋身智能汽車潮流的一種合作捷徑。

就以目前國內傳統車企來看,真正在系統方面做到跟車的智能化深度結合的,寥寥無幾。開發一個智能網聯汽車系統,難點集中在三個方面:第一,重視程度;第二,組織架構調整;第三,團隊執行能力。

這三大攔路虎將很多傳統車企擋在了自主研發的門外,這才給了華為這樣的技術公司進入汽車產業的機會。

11月14日,長安汽車宣布,聯手華為、寧德時代,三方聯合打造高端智能汽車品牌。據中國網消息,該品牌將以三家公司首字母聯合命名,叫做CHN平台。基於CHN平台生產的首款車型,預計會在2022年上市。

以2022年這一節點計算,華為從成立智能汽車BU,到技術商業化變現,走過了4年時間。其實,早在2009年,華為就已經在內部抽調人手,研發相關業務,2014年之後,華為車聯網業務組建,相關研發開始提速。

鄭剛(前華為員工)就是從運營商BG抽調到智能汽車BU的一員。他們這批人的使命,就是在華為原有的ICT技術基礎上,進一步開發出滿足智能網聯汽車場景需求的新產品形態,也就是後來官宣的三域控制器及系統。

華為加速車聯網業務研發,跟當時環境密切相關。2014年,是智能汽車史上一個關鍵節點。從這年開始,汽車範式變革席捲全球,汽車工業進入跨界創新時代:傳統的机械與製造模式,被新興的新能源與电子電氣技術一步步趕超。

也是在這一年,蔚來、小鵬等為代表的新能源汽車品牌陸續面世。國務院2015年發布中國製造2025,將節能和新能源汽車列為十大重點發展領域,智能網聯汽車首次被提升到國家戰略高度。電動化、智能化、網聯化、共享化“新四化”概念隨之誕生。

模式轉變的時間差內,全球玩家開始再次站到同一起跑線上,華為這樣的技術公司,等來了入局智能汽車產業的一次絕佳歷史機遇。

基於中國龐大市場需求及用戶需求,互聯網公司把它擅長的一面發揮得淋漓盡致。它們開始重新定義甚至引領汽車發展方向的新潮流,對電池、傳感器、芯片、計算平台、人機交互等多個方面進行了一輪輪的自主研發狂潮。

一個軟件驅動汽車的新時代來臨,汽車工業就此開始轉向基於ICT和互聯網技術的經濟範式,並直接導致固有經營模式的改變:汽車售出從價值變現的終點變為新的起點。

這也很好解釋了,為什麼當前包括特斯拉、蔚來、小鵬、理想等在內的新能源汽車,儘管銷量還不到傳統車企的零頭,且連年虧損,卻能在股市上實現夢幻般的千億、百億美金市值。

因為在投資者眼中,它們已不是單純的汽車公司,而是新型科技公司,只不過恰好做了汽車業務而已。既有傳統車企的營收表現,又有堪比頂級科技公司的利潤率和資本效率,這樣的新能源汽車商業故事,市場怎麼可能會不喜歡?

藉助“軟件驅動汽車”的歷史機遇,華為開始參与到新一輪的智能汽車產業鏈重構之中。

2019年5月,華為智能汽車解決方案BU正式成立,隸屬於ICT業務部,5個月後,華為發布了旗下全棧智能汽車解決方案品牌——Hi(Huawei Intelligent Automotive Solution),包含了1個全新的計算與通信架構,5大智能系統,分別是智能駕駛(MDC)、智能座艙(CDC)、智能電動(VDC/mPower)、智能網聯(C-V2X)、智能車雲(Octopus),以及包括激光雷達、AR-HUD在內的30多個智能化部件。

徐直軍是推動華為智能汽車BU從無到有的關鍵先生。在華為內部,徐直軍對電動汽車的期望和熱愛,幾乎已是公開的秘密。據自媒體科工力量消息,徐直軍一直在力推華為進入汽車領域,甚至毫不掩飾與其他高管、甚至任正非的意見衝突

2019年4月世界智能網聯汽車大會上,作為汽車業務負責人的徐直軍,首次對外宣布華為定位做增量汽車零部件提供商的消息,在隨後大大小小的全國智能汽車相關會議、論壇上,基本都能找到他的身影。

在今年9月的一次重要媒體溝通會上,徐直軍闡述了華為在智能汽車業務開拓上的先天優勢,即過去30多年積累的ICT技術支撐。“我們做Pad,把Pad改一改就是智能座艙;我們做基站電源、太陽能逆變器、數據中心的UPS,把這些技術整合起來,滿足電動汽車的需求,滿足車主的需求,就做成了三電。”

這也是徐直軍最後一次以華為汽車業務負責人的身份,對外講話。進入10月份,華為決議將智能汽車BU併入消費者BG,余承東成為華為汽車業務的新負責人。

根據華為智能汽車BU總裁王軍向媒體披露的消息,截至9月份,該部門員工人數已經突破了4000人。至此,無論是從智能硬件上,還是從基礎軟件平台上,除了整車製造和電池、電控等少數不涉及的核心領域,華為幾乎做到了對新能源汽車產業鏈的全覆蓋。

相比同類互聯網科技公司的智能汽車解決方案,華為Hi方案顯得更加大而全。“即便放眼全球汽車供應鏈,把Tier1算上,華為Hi方案也是當下最全的”,一位供應鏈人士斷言,如果華為能夠一一實現的話,那它還會是“當下性能最強的”。

從目前主流的輔助駕駛方案商來看,這一領域基本被外資垄斷,是博世、安波福、康蒂、維寧爾等的天下,留給國內車企討價還價空間很小。

興業證券在報告中指出,為了獲得成本優勢,國內自主品牌新能源汽車必將扶持本土企業,國內頭部公司存在市場機遇。且由於系統的複雜性和對手高度一體化的業務組合,國內供應商也必將追求一體化的解決方案。

擁有全棧一體化軟硬件能力,會在智能汽車供應鏈體系中贏得競爭優勢。相比提前商業化卻不溫不火的百度,華為可能藉此實現后發先至。

與老牌Tier1博世對比,華為在某些方面獨具優勢,如車載人機交互系統上,絕對是遙遙領先。因為在中國司空見慣的人臉識別、电子支付、無人零售場景,德企出身的博世,還無法切身體會這樣的生活環境。

以中國市場來說,華為肯定更懂國人需求。獨特的車載人機交互系統,也是更多老牌車企,如沃爾沃、奧迪、寶馬,願意選擇華為合作的重要原因之一。

履新華為汽車業務新負責人之後,余承東曾在社交媒體上透露過與沃爾沃汽車VolvoCars合作的一些具體細節,主要就是為車主提供HMS for Car華為智慧車載解決方案。

它可以把華為應用市場、華為快應用、華為智慧助手等服務應用到車機,從而提供一系列智慧化服務,如在開車進入離家500米範圍內時,車機可自動啟動“回家模式”,提前打開家中的窗帘、空調等設備。

回頭再看華為把智能汽車BU,融合到To C的消費者BG群的決定,大眾就不會再感到困惑不解。

這封決議其實還有一個小細節,在華為“不造整車,而是聚焦ICT技術,幫助車企造好車,造好車,成為智能網聯汽車的增量部件提供商”語句中,“造好車”連續出現了兩次。

這並不是華為打字失誤,多打了一遍。其實,這六個字的正確斷句是,“造好-車,造-好車”,裡面包括了華為智能汽車業務的發展步伐:第一步,先幫助車企把車造出來。如果一切順利,這一步2022年就可達成。

難的是第二步,配合車企造出外界認可的高端爆款車型。這也將是余承東上任之後的最大挑戰。

(文中徐立、鄭剛為化名)

【本文作者趙晉傑,由合作夥伴微信公眾號:字母榜授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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雲集落寞,會員電商的故事還能怎麼講?

“路子選對了,方向就不能改。破冰,滿舵,全速前進!”2018年11月,雲集創始人兼CEO肖尚略發布內部信,高調昭示對雲集做會員電商之決心。在信中,肖尚略稱雲集已經駛入了會員電商主航道。

可是兩年後的一份三季度報,卻有些“打臉”。

財報显示,2020年第三季度,雲集營收10.67億元,同比下降61.53%,凈虧損0.44億元。同期,股價相比上市首日下跌7成,市值縮水8成。

▲發布Q3財報后,,雲集股價大跌超20%。圖片來自網絡。

從2015年上線開始,雲集講了一個又一個故事,似乎都有些坎坷,不知如今的“中國版的Costco”會如何。

958萬罰款

肖尚略,42歲,安徽人,擅長講故事。

2015年,肖尚略成立浙江集商網絡科技有限公司,推出雲集微店平台。據官方介紹,雲集微店是一款在手機端開店的APP,為店主提供美妝、母嬰、健康食品等正品貨源,並有商品文案、手把手培訓、一鍵代發、專屬客服等服務。

“你開微店,售前售後的事我全包了。”在接受《錢江晚報》採訪時,肖尚略如此形容自己做的事,“如果說互聯網(門戶網站)有效連接了供需兩端的信息,解決了大企業的銷售渠道問題,搜索引擎幫助中小企業解決了銷售渠道的難題,那麼,在個體商業崛起的時代,我們要做的就是解放個體商業,幫助他們成功。”

統一提供貨源、直接發貨、提供商品宣傳鏈接,雲集微店上線不久便引起注意。“沒什麼學歷,沒什麼技能,又不想去找工作,寄希望雲集能養活自己。”一位店主向無冕財經透露她開店的初衷。

但貨在哪不能賣,微商之所以聚集雲集,很大程度上是源於肖尚略勾畫的另外一番景象。

在雲集,會員權益除了購物優惠之外,更重要的是邀請新會員可以獲得提成。

用戶在繳納一年365元的平台服務費后,可成為雲集微店的“店主”,繼而可以邀請其他人員加入成為新“店主”。“店主”邀請新“店主”滿160名(直接邀請30名和間接邀請130名),即可成為“導師”,團隊人數達到1000名,即申請成為“合伙人”。雲集以培訓費的形式分配給該新“店主”所在團隊的“導師”、“合伙人”,分別可獲得新“店主”繳納365元服務費里的170元和70元。

只需轉發商品信息到朋友圈,有人購買即可賺取傭金,輕鬆簡單的工作吸引了不少全職媽媽、學生,用戶數呈幾何增長。

據肖尚略透露,2016年12月雲集的“店主”數量在50萬左右,而在A輪融資過後僅7個月,已有180萬“店主”加入雲集微店

與此同時,靠着微商加社群裂變,成立2年後,雲集交易額增長四倍,突破百億。雲集微店聯合易觀發布的《2017中國社交電商大數據白皮書》則显示,雲集微店自2015年連續兩年爆髮式增長,年度銷售額增速達506%,2017年周年慶期間銷售額同比增長696%,2017年第二季度銷售額預計達18.3億。

“店主”足不出戶樂開花,肖尚略也對未來充滿期待。

好景不長,肖尚略推崇的“店主—導師—合伙人”拉人頭、多層次分銷模式終結於一紙公告。

2017年5月,雲集被浙江省杭州市監局認定涉嫌網絡傳銷行為,處罰958.41萬元。

會員電商好故事?

為了擺脫微商和傳銷的污名標籤,2018年,雲集對標Costco,宣布從社交電商戰略轉型為會員電商。

首先是迅速地進行了一次全面的形象大升級——除了更換了新的logo和刪去原名中的“微店”二字,“自用省錢,分享賺錢”這句slogan也替換成“到雲集,享受批發價”。

其次是會員制度轉型——原有“店主―導師―合伙人”模式,變更為“店主―主管―經理”模式,獎勵層級限定在3級以內:“主管”發展一名新“店主”后,平台只獎勵“主管”一級,再上層的“經理”不再參与分成。

如此調整后,雲集“店主”在繳納398元開店后,獲得權益只剩下自購優惠(阿里京東式)、微商分銷提成(微盟有贊式),以及單線招商獎勵(雲集式)。

值得注意的是,“店主”加入雲集微店時購買的398元起的“素野心水保濕套裝+深層肌底滋養蠶絲面膜”產品,屬於上海素野化妝品有限公司品牌。

工商信息显示,100%持股該公司的浙江小也網絡科技有限公司,實際控制人正是肖尚略。若不計算分給“主管”和“經理”的費用,180萬“店主”繳納398元購買素野的產品,總計也超過7億元。

儘管如此,依舊有一批會員們忠誠於雲集:轉型會員電商的2018年,雲集宣布“0元開店”活動,取消398元的套餐費,僅僅24小時內湧進710萬免費會員。

這一年,雲集擁有了2320萬用戶,其中付費會員是740萬;其66.4%的GMV(網站成交金額)來自付費會員購買,會員人均消費高達2036元,而非會員人均消費只有482元

2019的5月,肖尚略和雲集終於迎來高光時刻。當時,肖尚略站在西湖旁的上市儀式主會場,發表了不足700字的致辭。兩個小時后,納斯達克的鐘聲如約響起,雲集成為了“中國會員電商第一股”。

但高光過後,這個會員電商的故事沒有肖尚略所想般美好。

上市之後,雲集的股價一路下滑,截至2020年12月4日,雲集股價報收2.73美元,較發行價跌幅達75%,市值從逾32億美元縮水至5.8億美元。

與此對應的是,虧損在加劇。

財報显示,2020年三季度,雲集營收10.67億元,同比下降61.53%,凈虧損0.44億元。加之2016年至2019年分別虧損0.25億元、1.05億元、0.56億元、1.24億元,雲集已連虧5年。

▲不只是這一年,事實上雲集已連虧5年。圖片來自美股研究社。

具體來看,會員裂變陷入增長瓶頸,已成為雲集繞不過的坎。

截至今年9月30日,雲集的交易會員數量增加至1300萬人,結合一季度公布的數據,其交易會員在三季度凈增長僅80萬,遠低於一季度220萬凈增量。

同時,雲集的會員收入增長呈現下滑趨勢。

2020年三季度,雲集的會員項目收入為0.049億元,較2019財年同期的2.07億元下降97.60%。此前的2016年到2018年,雲集會員收入為1.55億元、5.11億元、15.52億元。

該版塊在公司總體收入的佔比也有所下降。2018年,雲集來自會員的收入佔到總體收入的13.6%,到了2020年,這一数字縮減為2%

會員費收入大滑坡的背後,是雲集會員群體中最具號召力的群體的“出走”,直接帶來的後果是,儘管雲集會員總數不斷創下新高,但公司總營收卻與會員費收入同步在2019年Q1進入拐點,而凈利潤僅盈利一個季度,也在2019年Q2重現虧損。

肖尚略不得不“另謀出路”。

事實上,會員制變更后,為了使得營收多元化,雲集還在2019年將自營模式轉為向第三方商家開放,增加第三方商家入駐,全年GMV增至352億,但商城貢獻的營收僅有3500萬元。

到了2020年三季度,雲集商品銷售收入凈額從2019年同期的24.72億元降至9.19億元,降幅為62.8%;商城業務收入從2019年同期的8630萬元增長至13040萬元,增長51.1%。

至此,雲集的營收來自於四部分:商品銷售收入、會員業務收入、商城業務收入以及其他收入。

具體來說,一個用戶交399元或者購買對應的禮包產生的費用是會員業務收入,註冊成為會員之後開始賣貨,平台從中拿到的傭金是商品銷售收入,而商城收入則是從第三方商家入駐平台後雲集從銷售額中獲取的傭金。

從雲集財報可以看出,貢獻營收最大的是商品銷售收入,佔比在85%以上,而新增的商城收入佔比非常低。

有觀點認為,雲集正在成為一個多而不精的“四不像”。如今的雲集,包括了S2B2C模式、會員制模式、社交電商、直銷模式、平台模式,卻沒有一項真正能構築壁壘的核心競爭力。

每一個都是肖尚略曾經想講出精彩情節的故事備選。但每一個雲集都沒講好。當一個個概念被拋棄之後,雲集還能用什麼吸引用戶和投資者?

【本文作者作者:海棠枼 | 編輯:雷緩之,由合作夥伴微信公眾號:無冕財經授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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不敢生孩子,這屆互聯網人有多難?

有一種壓力,叫互聯網人不敢懷孕。

大多數人生孩子前的壓力在於,互聯網公司加班多、壓力大、被KPI綁架,而生完孩子后,隨之而來的崗位不保、家庭糾紛升級,更讓很多互聯網人對生孩子望而卻步。

最近的報告數據显示,2019年,中國新出生1465萬人,死亡998萬人,人口凈增長僅為467萬人,人口自然增長率下滑到3.34%,這個数字,是過去20年來的最低值,中國生育率已經跌破警戒線。加快生孩子的節奏已經是迫在眉睫的事情了,但不少人吐槽“我為國生育,誰為我養娃”。

深燃和7位互聯網人聊了聊他們不敢生孩子的苦衷。有的人背負創業加生育雙重壓力,生孩子計劃一拖再拖;有的人不願意為一份不滿意的工作將就,在跳槽和生孩子之間選擇了前者;也有人目睹了一年內5個女同事接連懷孕帶來的低氣壓職場環境,不敢當第6個;還有人非常渴望二胎,但是職場壓力已經讓他對一胎招架無力,不敢奢望二胎。

職場女性生育難題的爭論一直都有,但快節奏、群體年輕化的互聯網行業放大了這一問題。个中原委,聽聽他們怎麼說。

跳槽和生孩子不可兼得

我只能選擇“先苦后甜”

龔花花|28歲 醫藥企業工作人員

我現在28歲,結婚兩年,原本計劃就是現在生孩子,但是至少要推遲兩年了。

工作壓力大是一方面,公司為了節約人手,一個人當兩個人用。我現在的工作每月都要出差2次,最忙的時候連續二十天每天加班到凌晨,忙到大姨媽一度混亂,有一次一個月來了兩次。

不過更重要的是,我今年有跳槽計劃,不敢生。

一般新公司試用期三個月到六個月,如果你試用期就懷孕,雖然說公司不會直接開除你,但對你印象肯定不會好,說不定不會把重要工作交給你,可能職業發展也會受影響。而我在現在這家公司,已經工作了兩年,我們行業流動性大,這算是相當長的時間了,老員工沒有功勞也有苦勞,生個娃公司也不至於說你什麼。

我就想過要不要再在這家公司將就一下,把孩子生了再走。

但我前前後后算了一下,從我備孕到生完孩子,休完產假,肯定要花至少兩年的時間,再花這麼長時間在這家公司,不值得。它在行業里實在不算大,公司制度不清晰,福利待遇也不太好,而且更重要的是,再呆下去對我的職業發展也沒有什麼幫助。

這家公司的氛圍也不對。之前有個同事,在公司待了三年,本來準備升管理層,結果因為懷孕,領導就開始對她挑刺,提拔了另一個人。這就代表了公司的態度,三年的老員工還受到這種待遇,那時候我就覺得這家公司人文關懷不行。

我也擔心自己繼續待下去會不會有這樣的遭遇。思前想后,我能想到的解決辦法就是換家公司。但其實這是已婚未孕的人普遍面臨的一個狀況,可能其他公司也差不多,如果我急着要生孩子的話,肯定就不能跳槽了。

生孩子還是跳槽,我選擇了後者。

其實這個決定做得有點晚,之前一度想不換工作計劃備孕,把很多機會給錯過了。我家裡人一直有給建議,說年輕生孩子,恢復的快,對身體好,不過我考慮職業發展,用先苦后甜的說法,還是說服了他們,生育計劃至少推遲兩年。

現在做好決定,我心裏也沒那麼糾結了。據說最佳生育年齡在30歲之前,我覺得自己還沒有錯過,所以還沒有很焦慮。最近我提了離職,新公司一個月以後才入職,那邊什麼情況我現在也不太知道。但是到了這個節點,我實在是不敢輕易換工作了。

一年內5個女同事接連懷孕生育

短時間內誰也不敢當第6個

高媛|32歲 电子商務公司市場

不到一年時間,我們公司五個同事連着懷孕。同事之間還調侃,公司是不是有種奇怪的磁場,能催孕?

領導的嫌棄都寫在臉上,難聽的話肯定不會放在明面上說,但我們都聽到他發過這樣的牢騷:怎麼都懷孕了?

表面上,無關同事都跟着樂呵,但接替工作的同事肯定有怨言。公司前後變臉不要太明顯,懷孕后雖說給你減少一些不方便做的工作,但整體工作量不減,等你生產完回來,不是轉崗就是漲KPI

短時間內,誰也不敢當第6個懷孕的人。

我們是一家电子商務公司,一個大背景是,今年年初技術總監懷孕了,不知道和公司發生了什麼衝突,火速離職,直接空降來了一位技術大牛,是同行業里一個大廠的技術總監。這位來的目的很明確,就是抓業績、抓效率,我們每天的工作流程、工作量都要事無巨細地上報,所有人每天疲於應付各種會議

外貿經理一直想生孩子,備孕了很多年,同事們都知道。今年1月,她懷孕了4個多月才偷偷跟我們幾個同事說,希望我們不要太張揚。

沒過两天,領導在會上說,宣布一個好消息:人力經理懷二孩了。全公司的人都表現得挺高興的,看氛圍不錯,外貿經理說,好巧,我也懷孕了。當時同事們都過來問好,說她倆可以一起交流,但當時領導的臉色已經不好看了。

接下來,懷孕的人力經理就很少來公司了,但外貿經理一直工作到生孩子前幾天,非常拼。

今年疫情狀況下,公司一直給外貿組施壓,這位同事主要負責和國外客戶做溝通報價。但她畢竟是孕婦,公司安排我給她打配合,我的工作量自然加大了,嘴上不說,心裏肯定是有怨言的。

但我很同情她,現在她生產完返崗后,公司給外貿部定了更重的KPI,她收入大受影響,想離職,但她告訴我,做這行今年有工作就不錯了,暫時不走。

接下來是行政助理和前台兩個人輪流懷孕休產假的故事。新的技術總監空降過來后,她們每天疲於奔命,要組織各種會議、做會議紀要和會議匯總。

今年2月,行政助理懷了二胎,懷孕後期在家待崗,一部分工作就交由前台負責,等她生產完回來,被轉崗到售後部,她很抵觸,但公司說,如果不接就沒有其他適合的職位了。

今年年中,前台也懷孕了,行政助理正好在休產假,她提出在家辦公,但公司說,不想做可以直接走。

這些場景和言語就像打在我臉上,一個年過32歲、被家裡催生的已婚未孕的職場女性。誰都勸我,已婚未孕的狀態最難找工作,趕緊在這兒把孩子生了得了。

說實話我沒有勇氣貿然懷孕,擔心沒人接替我的工作,擔心一切同事們身上的事變本加厲發生在第六個第七個同事身上。

但此時不生,年齡已經不等人了。為了生不生這件事,我一頭要應付家人的不理解,另一頭要和領導搞好關係以防突然懷孕,從來沒有這麼受氣過,今年下半年都是在間歇焦慮中度過

創業4年,“豬寶寶”拖成了“牛寶寶”

暮煙|30歲 創業服務機構創始人

我倆是夫妻檔創業,從2016年10月份正式開始創業,兩年以後結的婚。生孩子這件事真的是一拖再拖。我倆本來是打算生豬寶寶的,實在不行鼠寶寶也不錯,現在看來牛寶寶都不一定能懷上。

前年我們就買了恭弘=叶 恭弘酸準備備孕,今年搬家收拾房子,從角落裡翻出了恭弘=叶 恭弘酸,本來想去吃,結果發現都已經過期很久了。

有的時候我自己也在想,怎麼會這麼忙。這可能跟我的性格有關,一方面我比較追求完美,另一方面就是我在工作中很認真,然後就出不來。

我經常周末也會加班到很晚,有的時候周六我從客戶那裡開完會往公司的方向趕,看到大家都是往熱鬧的市中心或者家的方向走,只有我的車子是反方向,心裏也會不是滋味

而且我們兩個比較特殊,基本上24小時都在一起。雖說我們凡事都是商量着來,但關係會出現疲倦期,分不清是私下相處還是溝通工作。所以我倆也想儘快打破這樣的一個狀態,我慢慢地去做幕後,或者我再去研究一些其他的項目來做。

他和我在生孩子上面會有一些分歧,他其實比我更想要孩子。他是獨生子,一直比較想要陪伴感,也跟我提過幾次養個寵物,但我現在工作這麼忙根本沒有時間,寵物都別想,更別說孩子了。為此他心裏其實會有一點失落,我能感覺到。

生育這個難題,我還有雙重壓力。除了我自己,我在招人的時候也難免會考慮。對於我們這種成長中的公司來說,沒辦法不在意,這幾年我一直都在嘗試解決這個問題,今年開始,我和一些剛剛有孩子或者準備要孩子的同事採用freelancer(自由職業者)的合作模式,但這種模式有利也有弊。

好處是他們可以在大方向上完成我既定的任務,又兼顧了他們自己的狀態。但這麼一來,我就變得很被動。我們之前有兩個項目經理和設計,能力都很強,性格也要強,這也是我選擇了他們做freelancer的原因,但是這個過程中,他們會因為孩子影響到我的工作進度,所以我也不敢去想我自己生完孩子大概是什麼樣的工作狀態。

這種焦慮是會蔓延的,我們公司現在基本上都是90后或者95后,她們從一開始工作到現在都是在互聯網快節奏的狀態下,很多人甚至連戀愛、結婚這一關都過不去。

今年公司發展得更順暢了,但還是忙。本來我的計劃是,今年忙完最後一個季度,就把業務陸續轉交給今年新招的兩個合伙人,然後開始準備要孩子,但眼看年底了,我還是停不下來。希望今年能堅持把恭弘=叶 恭弘酸吃下去。

擔心生娃后被00后趕超

只能擱置計劃

林恩|25歲 杭州某互聯網企業商務BD

曾有一些關係比較好的領導跟我說過,如果育齡女性來應聘,他們會顧慮更多,特別是30歲以上的未育女性。我男朋友比我大很多,公婆希望我們早點要孩子,再加上我自己也覺得生太晚身體不好恢復,因此我原本計劃25歲生娃,在最好的年紀做最想做的事

但眼瞅着我快26歲了,計劃沒有任何進展。

不是有調侃說只有在杭州能找得到不睡覺的電商人嗎?其實不只是電商行業,互聯網行業更是這樣,“只要干不死,就往死里干”。我想有自己的事業,就得一步一個腳印地打拚,打拚到第三年,收入才破萬,對我來說很不容易,可以說是熬了無數個夜拿命肝來的。平時加班和熬夜是常態,12點睡算早的,就像“垃圾桶里不能有垃圾,床上不能躺人”,雙休實際上也不能休息。自從換了這份工作,男朋友經常抱怨我一回家就抱着電腦,工作都比他還吸引我

不止是職場,巨大的經濟壓力也是我擱置計劃的重要因素。身邊有一個很優秀的姐姐,在杭州最大的互聯網公司工作(懂的都懂,市值前三的),工資不低,但每天還是舍不得多花一點錢,因為她年紀輕輕就生了娃 ,咬牙貸款買了一套400多萬的學區房。

身邊有很多同事在懷孕期間都不得已干起了微商,玻尿酸、零食、減肥代餐應有盡有。因為被邊緣化,收入變少了,但奶粉錢還是要賺。想一想,要是我現在生孩子去了,有可能被降薪不說,到時候休息大半年再回來,新的00后都能獨當一面了,畢竟現在00后非常優秀,能獨立做百來萬的項目也是經常有的事情。一不留神,我們就沒競爭力了。

要想在這干下去,我還不能懷孕。如果跳槽去別的地方,又需要體檢做X光胸片,意味着我半年到一年內都不能備孕。現在我知道了,沒有什麼兩全其美的辦法,最好的計劃就是沒有計劃。當然,我聽說過一個寶媽的”騷操作“,她在產假期間面試好了下家,產假一結束就跳槽去了新公司。我覺得這不失為一個好辦法,既沒有損害原公司的利益,又能多賺點奶粉錢,也不會被團隊邊緣化,畢竟是融入新團隊。

婚假都難請

更不要提生孩子了

林晨|27歲 遊戲項目運營負責人

我所在的行業是遊戲行業。平時早上九點半上班,晚上七八點也下不了班,因為是海外項目所以有時差問題,平時休息時間也要關注平台數據。其他同事基本也都是連軸轉,就差在公司洗漱睡覺了。

入行前我本來想的是30歲之前結婚生子,但是目前結婚以後發現請婚假都困難。因為日常工作繁瑣,而且新提的項目計劃暫停有點難辦,領導同意得也很勉強,但因為沒辦法我還是休了。休假期間也非常擔憂工作問題,原因是最近上司計劃升職調薪,同組男同事都比較拼,也沒有家庭顧慮。為了不輸給其他沒有結婚的同事,我工作更加賣力。

請婚假都這麼困難,更不要提生孩子了。結婚後,男方家庭也提出了生育計劃,但是我的反應只能是沉默。

我一直覺得婚姻自由生育自由,公司也有相關的新婚獎勵和按法定時長休婚假的規定。只不過大家對待生育還是諱莫如深,尤其是女同事。

因為這一行競爭太激烈了。有其他女同事休產假之後還是在線上工作,並且提前結束了產假,不想失去升職的機會。互聯網行業本來就年輕,大家的前景可以說都不是很明確,加上“奮鬥逼”濃度比較高,考慮自己家庭生活的時間也就很少了

我現在已經27歲,有了生育壓力,也很焦慮,但是只能走一步算一步。目前打算先關注升職的問題,因為這個行業薪水比較可觀,日後即便有了孩子也會面臨養娃的負擔,所以也就不打算這兩年開始生育計劃。

事實上,在我看來,在年輕化的行業中,不穩定這個主題永遠不會變,女性更是不易。國家也沒有強制男性同休婚假的法規,所以女性生育幾乎等同於被職場邊緣化。

全部門17個女性

只有一個人敢生孩子

燕子|36歲 某互聯網公司市場

女性、北漂、領導崗位,這三個詞連在一起,可以說是生育路上強有力的絆腳石了。

我們做市場的,會敏銳地覺察到社會風向的變化,觀念也比較超前。我們市場部的女同事,都一致地認為,女性不能被子宮綁架,所以不存在受困於“女性三十歲之前一定要結婚生子”的觀念,或是面臨長輩催生壓力而煩惱。大家更多地會考慮自己,有的擔心生孩子會對女性的身體傷害很大,害怕身材恢復不了,有的更希望把錢花在做美容、旅行、買衣服上,還有的擔心生孩子影響自己的職業發展。我們部門裡17個女生,只有一個人生孩子,大家都覺得她很有勇氣

另外一點,大家基本都是北漂,生孩子需要顧慮更多。我身邊特別早要孩子的,要麼是北京人,要麼是新北京人,總之就是有房有戶口,不用擔心買房、孩子上學問題。你想一下,如果是非北京人的一對情侶,有了孩子,父母都得過來帶孩子,至少就得租兩居室,房租就得七八千,按兩個人每人兩萬的收入來算,刨去房租、固定支出,孩子還要買奶粉,以後還要上幼兒園等一系列問題,特別費錢。房子、收入這塊如果不是特別有底氣也不敢要。

今年有兩個男同事要孩子了,他們都是北京人。雖然他們的媳婦也有工作方面的煩惱,擔心不能晉陞,或者面臨競爭的壓力,但是他們還是能找到空子,決定生孩子。為什麼北漂就覺得找不到空子?我覺得最根本的原因就是因為大家還是一種飄的狀態,沒有穩定下來。你想想,動物產卵都需要安穩的環境,更何況人呢。租着房要孩子,想想就沒有勇氣

當然,如果剛做了領導,或是眼看着有晉陞希望,肯定就暫時不會要孩子。我們公司現在有五條業務線,每條業務線的leader基本上都是女生,我今年才剛當上業務線負責人,如果我離開幾個月,這條業務線可能就得過繼到別人手上。現在要孩子肯定是不合適的,至少得穩定個兩三年,我對產品足夠熟悉了,別人很難替代我的時候,我再考慮要孩子吧。

北漂女性生孩子,本質是一道很難的規劃題,需要權衡利弊、審時度勢,才能找出一個相對最優解,想生就生,不存在的。

一胎已經雞飛狗跳

想要二胎卻不敢生

張磊|35歲 電商公司市場

我們家小孩今年5歲了,對我們來說生一個孩子就夠了,但站在小孩的角度,因為我和老婆都是獨生子女,從小覺得很孤單,而且我們這一代還有表兄弟姐妹,新一代小孩長大以後可能連這些都沒有了,所以我們認為生二胎非常有必要,他們可以互相陪伴

我們雖然心裏想生,但現實因素又讓人很難落實。

首先我們工作都很忙,基本上每天都要加班,到家就八九點了,小孩都要睡覺了,工作日沒時間陪伴孩子,周六日雖然我們已經儘力在把時間花在孩子身上了,但經常還是不可避免要加班。

之前一胎出生的時候,我經常加班到凌晨,沒時間陪伴孩子,我老婆也有些不爽。而且對她來說,這兩年好不容易在職場上有了一定的地位,如果再生二胎,有可能又會跟職場脫節。同時,二胎生完,一胎的陪伴、教育時間可能會更少。工作節奏和壓力是生二胎的首要阻力

而且有了孩子,老人必須從外地過來給我們帶孩子,這對父母也很不公平。他們離開自己熟悉的生活圈,每天很無聊。另外,因為兩代人觀念、習慣不同,以及我們工作太忙,經常會產生摩擦。有矛盾總要有人妥協,如果是我們妥協還好,但如果需要父母來遷就,我會覺得很內疚。但我們這樣的年齡如果沒有老人帶孩子,問題會非常棘手。如果再生二胎,矛盾有可能升級

另外,在職場上,我自己也進入了一定的瓶頸期。我對自己的上升通道以及未來還沒有想清楚,也有很大的危機感,能不能給兩個孩子提供高質量的經濟、教育條件,還不確定,所以二胎計劃一直沒有落實。

我也一直在努力創造條件。我一直不太願意接受讓保姆帶孩子,如果我的收入可以翻倍,或許可以考慮讓我老婆不上班,或者協調好她的工作,以及處理好老人帶孩子的問題,如果這些問題能比較好的磨合與解決,一家人能其樂融融地把小孩照顧好,我可能才會真正考慮生二胎。目前來看,只能走一步看一步。

【本文作者深燃團隊,由合作夥伴微信公眾號:深燃授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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印度尼西亞:中國短視頻平台的新戰場

俘獲東南亞老鐵的網紅經濟學。

本文選自 KrASIA, 原標題 Chinese social apps tussle in Indonesia’s influencer economy,作者 Khamila Mulia & AJ Cortese

來自印尼的 Reyhan Aldaro Samuda 是 TikTok 上的一名網紅,在短短1年時間里,她就俘獲了240萬名粉絲。和中國很多大火的抖音劇情類短視頻類似,Samuda TikTok 的內容都是以她為核心的情景短劇。在劇中,她飾演一個名為 Brenda 的角色。Samuda 視頻的看點就是 Brenda 貫穿全場的各類搞怪表演:Samuda 本是一頭短髮,但她把墩布頂在腦袋上,營造出一種“長發飄逸”的觀感,在短劇中,Samuda 演繹了一個讓人哭笑不得的瘋癲女主:嚼閨蜜舌頭、對男友發飆、或是毫無徵兆地大喊大叫。

而 Samuda 做視頻也不是單純“用愛發電”。按照她發布內容的人氣和頻率來看,Samuda 每段視頻可以賺221-554美元,這在印尼是相當可觀的收入,根據世界銀行的統計,2019年,印尼人均 GDP 僅為3893.6美元。

Samuda 只是印尼新一代崛起的網紅中的一個代表,通過 TikTok 短視頻平台爆紅的 KOL 正在憑藉對 Z 世代的吸引,迎頭趕上早先通過 Instagram 成名的初代達人們。而將鏡頭拉遠,印尼的網紅經濟正在以飛快的速度建構和發展,從內容,到流量,再到變現渠道,依託來自中國的短視頻平台,這個東南亞的人口大國也正在構建屬於自己的內容產業生態圈。

內容

Samuda 的成功並非偶然。短視頻平台利用各種技術手段降低了視頻製作的門檻,讓更多類似 Samuda 的普通人能夠輕易做出流暢有趣的視頻內容,大大增加了優質內容的供給量。

“Brenda 這個角色的靈感來自我的一個朋友,最開始,我通過 Instagram 分享以 Brenda 為主角的各種小故事,不過沒有堅持下去,後來,我選擇了 TikTok,在 TikTok 上拍視頻和漲粉都很容易,於是我就一直做了下去。” Samuda 在接受 KrASIA 採訪時說。

這位26歲的年輕人表示,TikTok 的優勢在於,各種剪輯視頻、製作特效的功能非常容易操作,同時 TikTok 還有一個海量的曲庫,幾乎囊括了目前最流行的歌曲,這種對創作者友好的特性讓很多普通人也能成為創作者。

“TikTok 還有一個’二重唱’的功能,這個功能可以讓多個用戶同時拍攝視頻,系統會把兩個視頻的分頁整合到一起。許多用戶都會和 Brenda 製作二重唱視頻,這也助推了這個角色的走紅。”Samuda 說。TikTok 在運營時也會不時更新一些視頻效果和玩法,在年輕人看來,這比以照片內容為主的 Instagram “更酷一些”。

而從內容的調性上看,比起“輕奢、小資”風的 Instagram,TikTok 上的內容顯然更加接地氣,很多 TikTok 網紅都來自交通不便的小城鎮,內容也都是自己的身邊事,這反倒給人一種樸實和親切的感覺。

除了內容上的創新和“扁平化”,短視頻平台強大的算法為優秀作品帶來了高速和更大範圍的傳播。印尼 MCN 機構 Soci Buzz 的聯合創始人兼首席執行官 Rade Tampubolon 對 KrASIA 表示,“ TikTok 更了解當地市場。也是內容創作者的理想平台,因為它是一個內容分發平台,而不是簡單的社交媒體,創作者可以更容易地觸達粉絲之外的用戶。”

變現

有了合適的內容和廣泛的受眾,“流量變現”成為各類內容製作者無法迴避的問題。在這方面,印尼似乎並不是門外漢,PubMatic 發布的2019年全球数字廣告趨勢報告显示,印度尼西亞僅次於印度,是世界上增長第二快的数字廣告市場。據估計,2019年該國的数字廣告支出已達26億美元,比上一年增長26%。

而網紅營銷在整個数字化營銷中佔據了越來越高的份額。印度尼西亞 MCN 機構 R66 傳媒的首席運營官布迪·普特拉說:“鑒於網紅在傳播過程中發揮着越來越重要的作用,已經有海量的資金投向了大小 KOL。過去,廣告主和各家機構的巨額營銷預算經常一次性地投向某些新媒體和平台,不過現在,他們的預算也在分散,大家都在轉投各個領域的頭部網紅。”

人氣爆棚的 Samuda 當然沒有免俗,她的爆紅給了她足夠的“恰飯”資本。迄今為止,Samuda 的短劇已經獲得了約2850萬個贊,大多數視頻下面都有幾百條評論。Samuda 內容和受眾的年輕導向為她帶來很多商業資源,視頻網站 Viu, 網銀軟件 D-bank 等商家已經開始向她搖起橄欖枝。這些品牌希望由 Samuda 來代言品牌,並在她的短視頻中做貼片廣告,進而吸引 Z 世代的用戶。“我確實在接廣告,但是我的每個廣告視頻做的都像 Brenda 的其他內容一樣搞笑,所以粉絲和商家都滿意,現在我每個月都能接5條左右的廣告。”Samuda 如是說。

當然,通過廣告創收只是網紅經濟的“入門水平”,短視頻平台在幫扶變現的過程中還有新動作。TikTok 目前已經在視頻中開設了“打賞”鏈接,允許創作者通過觀賞者的贊助獲利。Samuda 認為,這個盈利路徑是可行的,因為在 TikTok 上漲粉比在 Instagram 和 Youtube 上都要容易得多。

而除了打賞,短視頻平台也在打算把在中國實踐成功的社交電商以及直播電商模式推廣開來。TikTok 正在积極開拓新的商業化路徑,10月,TikTok 就和 Shopify 合作,優化在 TikTok 站內下單商品的功能,同時 TikTok 也在謀求更好地識別 B 端用戶,以期幫助印尼大小零售商展示他們的產品。

流量變現這門生意,中國平台顯然做的非常得心應手。

競爭

TikTok 並不是不是印尼短視頻行業中的僅有玩家,它的競爭對手快手最近推出了另一款視頻軟件 Snack Video。據報道,快手正在雅加達籌建一個辦事處,並招募了一個當地團隊,負責內容管理以及創作者合作。

快手的印尼征程似乎開局不錯,App Annie 數據显示,11月,Snack Video 位列印尼安卓市場社交娛樂類 App 下載量第四位,高於 Instagram 和 Whatsapp,這显示了這一 App 強大的生命力。

Snack Video 在印尼獲得了一波熱啟動,但是,如果想要孵化出一個類似 TikTok 的成熟網紅生態,Snack Video 還需要時間來成長。

在成長之餘,Snack Video 潛在的商業化能力也給網紅和機構們留下了很多想象的空間。Snack Video 的母公司快手在商業變現上就是一把好手,在中國,快手深度綁定了低線城市的下沉用戶,同時輸出很多有力的電商直播玩家。快手內部數據显示,在中國,2020年1-6月,快手平台電商交易總額高達1096億元人民幣,買家月復購率也高達80%。外界普遍認為,在直播電商這一板塊,快手的表現要優於競爭對手抖音。

TikTok 和 Snack Video 當然也不會是這個擁有3億人口的大市場在短視頻領域的終點。最近,印尼短視頻市場正有一個新面孔入局。字節跳動在印尼落地了 Helo 平台。Helo 最初是為印度用戶設計的,它在印度獲得了超過5000萬次下載。Helo 也非常會調動創作者的激情, 在印度,它衍生出了一個名為 Helo Superstar 的活動,以鼓勵視頻創作者發布內容。Helo,再加上早前入局的 TikTok 和 Snack Video,中國短視頻巨頭在印尼的下一程,又會擦出怎樣的火花呢?Youtube、Facebook 和 Instagram 這類傳統社交媒體巨頭,又是否感到了一絲威脅呢?

【本文作者金愷悅,由合作夥伴36氪授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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騰訊新聞想讓大家「開眼界」

越來越多人意識到算法的陷阱了。

我第一次意識到算法的問題是在一次同學聚會上,我和老家一位畢業早早工作的同學吃飯,見面時趕上北京疫情反彈,他關切的告訴我“北京現在疫情很嚴重吧?每天用大蒜熏屋子,可以預防病毒。”

我聽完大吃一驚,因為大蒜預防病毒是徹徹底底的謠言,專家早就已經闢謠,我說專家闢謠了,他反而說,多小心點沒壞處。於是我只好默不作聲,聽着他在酒桌上眉飛色舞的講那些網上的段子、地攤文學式邊角料、小道消息以及各種早就被闢謠的謠言。

“疫情是XX國的陰謀”“華為應該和美國抗爭到底”“吃隔夜茶會腎衰竭”“鍾南山都說了”……但這些內容,要麼缺乏常識,要麼缺乏邏輯,要麼根本就是都是傳說,但他樂此不疲,很大程度上是因為他天天樂此不疲的刷着算法給他推薦的內容。久而久之,腰不酸了,腿不痛了,腦子也不好用了。

我替他感到惋惜,年紀輕輕就這樣,王石六十多歲還堅持學Python,而他三十多歲就開始相信大蒜能預防新冠病毒。更悲哀的想,這樣的人又何止一兩個。

騰訊在試圖用眼界來解決算法的弊端

去年的騰訊ConTech大會講的是人機協同,內容共生,我理解的是找到算法和人工之間的平衡。而今年的騰訊ConTech大會,則是讓騰訊新聞的品牌主張從事實派延伸到了打開眼界的概念,在後算法時代,打開眼界成為一種新的驅動力。

我認為這個洞察很精準。

騰訊公司副總裁陳菊紅演講里提到了幾組有趣的數據:一是用戶的好奇心遠遠沒有被滿足,這個比例接近80%,並隨着年齡的增長,到中年後會有一個反彈式增長,雖然我也不理解那些跑不動也跑不掉的中年用戶為什麼一下子就對世界充滿了如此多的好奇心,但事實就是如此。

另一組數據是用戶在連續閱讀10篇新聞之後,體驗度斷崖式下降,這意味着用戶感覺他的時間被浪費掉了。去年如此,今年亦是如此。

這說明了什麼呢?

一是被算法包裹的內容沒有解決用戶的好奇心 ,算法讓人更加內卷化,世界不是變平了,而是變的更窄了。

我們談論的算法陷阱其實就是信息繭房,就是平台推薦用戶感興趣的內容,用戶不斷消費這些內容,也不斷強化他的興趣偏好,領域越來越縮小,內容也變得更加精準,對於絕大多數沒有媒介素養的人來說,自然是那些感官刺激、擦邊球的內容就更加受歡迎,這就倒逼上游的內容創作者生產更加暴力、極端、獵奇的內容,久而久之,用戶就再也接觸不到那些優質、有趣、感興趣的內容,徹底的被困在自己算法的籠子里。

二是騰訊新聞認識到,衡量用戶的價值不再是DAU、時長這些數據,而是回歸到「人是萬物的尺度」,看重內容的長遠價值。

所謂眼界,其實是跳脫出算法之外的內容。是在基於內容權威可靠豐富的前提下,用戶能夠了解更多一些不了解的知識和技能,掌握一些哪怕非常微小但是有趣有用的東西,由此開拓視野,提升自己。

說白了,不再把用戶當「傻子」,而是當成「人」去看待。

下沉市場作為曾經理想的投喂群體,哺育了一大批崛起的獨角獸。電商平台和短視頻平台把他們當成增長黑客:看新聞賺零花錢、花幾毛錢找人砍一刀就提現的免費推廣機器、真傳奇,一刀999,沉溺各種無聊的視頻不可自拔。

但另一方面,他們又是活生生的人,他們可能是我們的堂哥,遠房的叔叔,騰訊新聞提出的眼界價值,不再是對這波人的「數據收割」:讓他們看更多的新聞,看更多的視頻,然後再賣給廣告主,而是讓他們通過優質可靠的內容,能夠發現和連接到更廣闊的世界,不論是二三線城市用戶對於實用技能的需求,還是三四線城市用戶對於新聞真實性和及時反饋的訴求,都體現了「以人為本」的價值觀,而這恰恰是算法所缺失的。

 開眼界具體怎麼開,這又是另一個問題

《美國大城市的死與生》里寫到,一條有活力的街道應既有行人也有觀看者。

坦白來說,我個人認為騰訊新聞想讓大家開眼界是一件無論構想還是實操都很困難的事情。往大了說,如果要「開啟民智」,我認為在當下如此浮躁和碎片化的年代是幾乎不可能的事情,美國經濟學家弗里德曼曾經為了普及經濟學,做了幾十年電視節目,到晚年無不惋惜的說,民眾的經濟學並沒有得到提升。

往微觀了說,眼界是一個非常虛的詞,什麼樣的內容是開眼界,怎樣才算開眼界,這些都沒有一個明確的標準和定義。我想基層的員工應該和我有一樣的困惑。

但這並不影響騰訊新聞的決心,我們可以從大會發言上看出一二:

陳菊紅說要算法+身份認同。身份認同的意思就是那些有影響力有地位有判斷力的人,他們說的話表的態權重要大於算法,畢竟大多數人更相信權威和專業,尤其是面對像新冠疫情這樣突發事件。因此,騰訊新聞的做法是,先保證內容權威可靠,把謠言和假新聞幹掉,然後在不同領域,激勵扶持那些權威機構和從業者。

騰訊新聞運營總經理黃晨霞指出了內容平台近幾年一個非常嚴峻的問題,那就是「規模不經濟」。指的是內容和信息指數級增長的同時,低質內容也慢慢的展開,消費增多並不意味着收穫更多,因此,需要更大模式的變革和調整。

我來總結一下,騰訊新聞的策略是,首先將低俗、垃圾、謠言這些新聞全部剔除掉,怎麼剔除,主要依靠算法加人工的一套複雜流程:線索發現,專家+算法查證、自動謠言攔截以及實時分髮狀態下的攔截,保證這個平台的內容是真實可靠,這是最基礎,也是第一步。

其次,引入不同領域不同類型的內容合作夥伴,比方說較真合伙人,知識官,這件事騰訊新聞一直在做,就是讓權威專家和行業能手出馬,去解答專業問題。這些做法都取得了一些效果,比方說虎門大橋抖動,我看到不下十個版本的解讀,有天災論質量問題論甚至還有玄學論,但騰訊新聞馬上找來了力學教授陳奎孚,陳教授說是卡門渦街的問題,一下子就讓謠言灰飛煙滅。

類似的案例很多,但這也是一件很重的活兒,尤其是騰訊新聞專門劃出了100多個學科領域,這麼多的專家和能手需要拓展和對接,還要在熱點發生時第一時間能做出回應,挑戰非常大,運營的難度不小。

但既然這麼說了,那麼硬着頭皮也要上。

奈飛最近出了一部紀錄片,叫《監視資本主義》,這部紀錄片講的是基於算法的社交媒體對於人的負面作用,奈飛採訪了曾經在谷歌、蘋果、推特、臉書工作過的員工、主管甚至聯合創始人,這些工程師和主管面對鏡頭,坦誠的說出算法是如何讓人沉溺在這些社交平台中的——通過無孔不入的大數據收集、更加精準的分析和欲罷不能的內容,比方說一些極端的標題、虛假新聞,再把這些注意力換成廣告收入。

影片的最後,一位互聯網公司的高管對着鏡頭說,我絕對不會讓我的女兒碰手機。

紀錄片講的是社交網絡,但在大洋彼岸的中國,短短几年時間里,基於算法的內容推薦模式大行其道,而算法陷阱的問題一直沒有被正視:互聯網上的內容犹如汪洋大海,但因為算法的興趣推薦,使得用戶的興趣點越來越集中和封閉,變得淺薄,無知,偏激。

美國青少年的自殺率在2009年後開始增長,而這正是手機和移動互聯網開始普及的窗口。而在中國,一切都因為過去幾年移動互聯網的突飛猛進而被掩蓋了。

當我們真正反應過來時,我們能不能回到最初的問題,什麼才是我們想要的內容,什麼才是一個好的內容生態?

其實說起來也簡單,就是滿足用戶需求,給用戶良好的體驗之外,還要注重長期價值。

這裏不得不提騰訊新聞提出的ConTech,ConTech不是某個具體技術和模式,官方對於ConTech的定義是「涵蓋內容的生產、准入、處理、分發到體驗的整個鏈條」。但其實,ConTech是一整套關於流程、工業化、算法、分發甚至價值觀的方法論,騰訊新聞想用ConTech的機制,去對抗純算法模式下的弊端。

打個比方,如果一條爆款文章是謠言,那麼是下架還是不下架?如果某些選題費時費力,註定不會成為爆款,那做還是不做?如果交給機器,那麼答案是顯而易見的,在算法的世界里,內容是不存在好壞的,只是一個個計量用戶時長、停留時間和打開率的容器。因此,優秀高質量的內容沒有優勢,而被算法選擇性忽略了,用戶不是不想看它,而是根本看不到它。

那反過來,優質的內容最終會因為劣幣驅逐良幣而退場,然後惡性循環。

要打破這個局面,就要跳出算法的「圈套」,但又要符合用戶的需求,所以「眼界」這個概念被提出來了。眼界對應的是后算法時代用戶需求的進化,因為用戶最終會「覺醒」,最終會對「低質」「無用」的信息感到厭倦,那麼一個能夠滿足他們眼界的平台,不管是什麼領域什麼方面,無論科普的還是美妝的還是農業的,只是能讓他感到有哪怕一點點用處,幫助他提升了自己的視野,這就是有益的,這也是騰訊ConTech所追求的目標。

我想起了黃晨霞說過的一句話,這句話聽上去讓人充滿了力量和希望。她是這樣說的:

“我們警惕一切為流量和效率至上的分發模型或者分發實踐,我們不鼓勵缺乏信息價值和審美追求的內容生產和創作,我們积極的擁抱每一位內容合作夥伴,共同構造一個生機盎然的健康生態,讓內容創造美好,希望未來內容的世界繁星閃耀,打開眼界。”

上帝在瞌睡時擲出一枚骰子,而我們要懂得如何醒來。

【本文作者科技唆麻,由合作夥伴微信公眾號:科技唆麻授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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海瀾之家的「中年」危機

海瀾之家換帥了,“中年”危機可解嗎?

日前,創始人周光平正式將其海瀾之家大權交接其子周立宸,海瀾之家向發布公告稱,周建平因個人原因辭去董事長、董事及董事會戰略委員會主任委員職務。辭職后,周建平將不擔任公司任何職務。公司選舉周建平之子周立宸為第八屆董事會董事長及戰略委員會委員,並由周立宸擔任戰略委員會主任委員,公司法定代表人也變更為周立宸。

作為85后的“創二代”,周立宸讓能否讓海瀾之家走出“質疑”窘境,這是此次權利大棒交接后外界最為期待的事。

國民男裝品牌海瀾之家最近幾年的發展並不如意,雖然那句魔性的廣告詞,還能讓很多人回想起,但海瀾之家這個古老的男裝品牌和新一代的年輕消費群體之間已經沒有了絕對的重合點。海瀾之家這四個字也正在隨着那句廣告語一樣漸漸的消失在中年人的記憶里。

根據最近一次的披露的財報显示,今年前三季度,公司實現營業收入約117.78億元,同比減少19.82%;凈利潤約為12.9億元,同比腰斬50.69%。對比到幾年的全年數據來看,其營收規模雖然依然在增長,但凈利潤的增速是一路下滑,現在的海瀾之家完全是增收不增利。這都還不是最糟糕的事情。

海瀾之家在今年還首次出現了加盟店減少的情況,這給出最大的信號是:“海瀾之家傳統的擴張模式基本上走到了天花板。”海瀾之家的成功完全是服裝行業的一個特例,輕資產模式的它,在幾年前便快速的佔領了國內男裝市場的頭牌。概括其核心商業模式,就是用加盟商的錢做海瀾之家的品牌,用供應商的服裝為海瀾之家生產衣服,它既不參与生產、設計,同時在加盟的銷售端市場中,並不需要自己投入任何,完全依靠加盟商的資金可以完成開店、房租、培訓等所有的運營條件。三季度財報显示,海瀾之家共擁有線下門店7255家,其中海瀾之家直營店有357家,加盟店及聯營店有5241家。因此利潤構成的核心也就一目瞭然了。

如果說以上都是海瀾之家發展過程中必須出現的境況的話,那麼“存貨”的危機質疑就不是本應產生的了。

對於海瀾之家的存貨危機質疑,已經不僅僅停留在外界了。在海瀾之家內部的股東之間,對於存貨帶來的經營風險也是各種質疑。有媒體消息傳言,在去年的股東大會上,周建平當場發飆怒對股東對於存貨問題的質疑。從2015年開始,海瀾之家的存貨一直連續高居行業第一,雖然存貨引發經營危機的產生,但這在海瀾之家管理層已經認為是經營中的一大問題了。

採用傳統的方式,通過可退貨的模式將存貨轉嫁給上游供應商,然後供應商通過剪標的方式再次銷售到市場上,這目前已經完全形成了一條極其成熟的產業鏈條,看似整個交易中海瀾之家並沒有參与,但其實全程所有的環節都是在依靠海瀾之家的品牌。

更為可貴的是,海瀾之家還創立了一個全新的品牌——海一家,專門來解決海瀾之家的的庫存,但通過數據能看出來,以上各種正規的非正規的方式可能都沒有完全解決海瀾之家的超高庫存。

通過海瀾之家目前的種種問題都能看出來,周立宸接手的海瀾之家需要進行徹底的刮骨療傷,品牌的年輕化和庫存問題是擺在周立宸面前急需解決的。

而對於品牌年輕化,雖然海瀾之家近幾年已經完全改變了自己的營銷宣傳方式,緊跟年輕人的陣地。比如綜藝熱播劇《三十而已》熱播所帶動海瀾之家輕奢女裝品牌OVV銷量上升和品牌知名度的提升,但效果還很有限;而對於存貨問題,目前沒有看到周立宸有什麼不同凡響的手段。

【本文作者楊靜,由合作夥伴微信公眾號:DoNews授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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他為什麼勸企業家放棄這些想法:做大、槓桿、多元化

“市場需求是下降的,經濟形勢是嚴峻的,債務規模是擴張的,有更多企業面臨償還債務的風險,還不了債。現在不僅僅是民營企業違約、地方國有企業違約,地方政府平台也有違約,之前我們講的國企信仰、平台信仰都在逐步打破。”中誠信集團創始人、董事長毛振華在《中國企業家》雜誌社主辦的2020(第十九屆)中國企業領袖年會上說,他最近見到了很多大企業的董事長,他們所在的企業正在面臨被中誠信調整信用級別的風險。

中誠信國際信用評級有限公司雖然是中誠信集團比較小的業務板塊,但對宏觀經濟感受尤其敏感。最近有華晨、河南永煤、清華紫光三家重要的國有企業不能如期償還債務,甚至走上破產之路,其中有兩家是中誠信的客戶。他們都是AAA級企業,這樣巨大體量的企業破產清算,很少遇見,中誠信也感受到了壓力。

在開幕主題論壇上,毛振華與當代集團創始人、董事長艾路明、美年健康董事長俞熔、五星控股集團董事長汪建國、噹噹網執行董事俞渝、名創優品(集團)創始人兼CEO恭弘=叶 恭弘國富、均瑤集團總裁王均豪同台縱論,探討如何“尋找高質量發展的密碼”。

擁抱行業變化,不同路徑突圍

“高質量發展”是指經濟數據精確、營商環境優化、產品質量保證、資源精準對接與優化配置的增長方式。這一概念在2017年中國共產黨第十九次全國代表大會首次提出,並在2020年11月召開的十九屆五中全會上得到重申:新時代我國經濟發展的基本特徵,就是由高速增長階段轉向高質量發展階段。

以上嘉賓所在的行業、所關注的領域存在諸多低質、低效問題,而如何解決這些問題,將為身處其中的企業提供借鑒。

作為一家成立20年的“古典電商公司”,2020年俞渝發現,噹噹所面臨的行業環境和顧客習慣發生諸多變化。

從環境變化上來講,俞渝覺得以前做電商的公司沒有那麼多,現在卻是萬民電商,什麼公司都有,大家可以在APP上買東西,可以在小程序上買東西,可以在抖音、快手、微信、朋友圈上買東西,什麼平台都成為電商的領域了。電商行業從某些公司參与的事情變為一個全民參与的行業。

顧客也發生很大變化,之前,他們買東西時習慣攢幾件一起買,現在的顧客沒有耐性了,想起一件是一件,想起兩件是兩件,三塊四毛九的東西也會單獨下單。因為顧客消費場景發生變化,噹噹不僅要與天貓、拼多多、盒馬、滴滴、肯德基等品牌合作,還要與上萬個公眾號和不計其數的公司合作,盡可能將消費場景細化,讓場景開花。

汪建國是五星電器創始人,他認為,高質量發展的兩個方向是“新製造”和“新零售”。“新製造”意味着產品更多追求質量,而且用綠色生產方式生產;“新零售”是用科技改造實體,用技術賦能傳統企業,真正做到線上和線下融合,以及人貨場三位一體的匹配。

在將五星電器做成僅次於國美、蘇寧之外的行業第三名之後,2009年,汪建國出人意料地把五星電器賣給美國百思買,在不同商業領域、不同細分市場做出不同探索,孵化出孩子王、匯通達、好享家三家獨角獸公司。

其中,孩子王採用了線上線下融合的商業模式,線上能夠千人千面、隨時隨地為用戶提供產品,線下也能做到極致體驗和周到服務,既簡單又高效地滿足了媽媽和小孩的美好生活。

打造核心競爭力,

大道至簡也是高質量

恭弘=叶 恭弘國富創辦的名創優品在2020年大放異彩,他的分享也大張大合、汪洋恣意。2020年10月15日,名創優品正式登陸紐交所,市值一度超過70億美元,恭弘=叶 恭弘國富本人身家飆升的同時,公司中,超過40人身家超千萬,12名員工身家過億。

恭弘=叶 恭弘國富理解的高質量發展是“用戶的高增長與財報的高增長”,唯有如此,才能持續打造企業的核心競爭力。

中國零售業經過三個時代:1.0時代重視價格,2.0時代重視性價比,3.0時代則注重IP和文化創意。

名創優品打造競爭力的三種方式為:

一是創新。產品創新,今天的產品如果只是講性價比感動不了90后消費者,名創優品與全世界幾乎所有IP進行聯名,通過產品創新,得到了用戶的擁抱。店鋪創新,一個高質量的店鋪,一定是盈利的店鋪,如何做到盈利的店鋪?就是要離顧客近一點,離顧客越近,給顧客創造更大的價值,店鋪才有價值。

二是通過数字化,達成線上線下和全渠道融合的能力,打造高品質店鋪。

三是人才升級,名創優品從去年開始大量招聘985高校畢業生組成黑馬班。

“大道至簡也是一種高質量”,均瑤集團總裁王均豪總結的高質量發展密碼是,均瑤企業文化當中有兩個永恆,一是要用永恆的恆心去思考企業基業長青,人無遠慮必有近憂,始終思考未來,就會更關注當下如何與時俱進,甚至與時領先;還有一個是永恆的創新,擁抱科技的迭代變化,擁抱消費者習慣的變化,抓住這兩個永恆,讓技術助力高質量發展。

內驅力提升品質,

下大力氣把企業“做小”

對於美年健康所在的醫療行業,俞熔深有體會,“醫療服務行業是一個優質供給相對不足的行業,打折促銷永遠不是這個行業的核心競爭力,性價比不是這個行業的特點。在優質服務供給稀缺的情況下,更有希望的應該是優質,但擁有並不便宜價格的產品。”

美年健康雖然通過併購助推壯大,但俞熔只是輕描淡寫地評價了產業併購起到的作用,只是輔助,是小型翅膀,“醫療服務行業需要耐力型長跑,真正的內驅力來自於內核的驅動和內在品質的不斷提升。”

俞熔說,醫療行業不僅需要用工匠精神做好內功,還需要通過技術賦能產生新的價值。

艾路明是當代集團創始人、董事長,當代集團持有人福醫藥、三特索道、當代文體等多家公司股權。早些年從公司管理事務淡出后,艾路明常以公益人形象示人。這次,他分享了公司成長過程中的感悟。

十年前,旗下企業走出國門時做了大額併購,步子邁的早,風險大,也得到了一些教訓。“回過頭來看,如果這些資金花在產品研发上會有什麼效果呢?十幾年前,如果我們一個一個產品進行布局,經過十幾年,現在每年大概會有一個一類新葯可以出品了。”

“過去面對各種各樣的誘惑,有各種各樣的機會”,關於未來,艾路明希望深耕自己所在的行業,專註於產品創新和市場渠道創新,下大力氣把企業“做小”。

疫情肆虐、經濟增長下行壓力、工業經濟衰退、貿易戰……宏觀經濟的每一粒微塵,落到企業身上就是巨大的壓力。毛振華不僅是中誠信董事長,他還有一個身份是經濟學家,他認為,經過40多年高速發展的中國,有能力也有底氣應對這場綜合性經濟周期的考驗。

他希望大家放棄一些不切實際的想法,比如做大,比如槓桿,放棄這些過去我們曾經擁有過的,曾經得到實惠的一些東西,放棄多元化,除了不能放棄理想。

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熊貓資本生變,一家VC 2.0的時代浮沉

“中國人骨子里是不相信合伙人文化的,相信的是開明君主,中國散夥人的故事每天都在上演。”熊貓資本合伙人李論兩年前的一句感嘆,如今一語成讖。

36氪從多位投資圈人士處了解到,從去年開始,熊貓資本原來的“四位合伙人”體系,逐漸裂變成為兩個團隊:李論(Adam)獨立一支,以大消費賽道為主;而梁維宏(Tony)和李心毅(Ryan)聚焦技術、醫療和To B領域。一個需要交代的背景是:作為原合伙人之一的毛聖博(Peter)已於今年7月末離開,加入了陸奇創立的奇績創壇。

嚴格來說,熊貓資本目前尚不能算“分家”:其品牌、中後台共用(中後台歸李論管),“費用平攤”。但多位接近熊貓資本的人士向36氪表示,隨着熊貓二期基金的投資完畢,未來兩個團隊單獨募資的“可能性很大”。

一個細節是:“以前都是四位合伙人和前台會一起開會,但現在李論和他們兩個(梁維宏和李心毅)已經是單獨開會了。”

但李論向36氪否認了上述說法:“自原合伙人毛聖博離開后,未發生其他關鍵人事變動,三位創始合伙人李論、梁維宏、李心毅共同主導熊貓資本的日常投資工作,在賽道上有所分工,但原IC(投委會)決策機制不變,基金的日常管理各有分工。”梁維宏則並未回應36氪的採訪要求。

曾經,因為投到了一時風光無兩的明星項目摩拜,熊貓資本一度是VC 2.0時代的典型代表,它宣揚的“四位合伙人體系”也曾被視為基金合伙人精神的先進力量。但如今,情況已然生變。

一戰成名

摩拜單車是熊貓資本的成名作。

2016年,在摩拜單車的“千萬級美元”B輪融資中,此時尚名不見經傳的熊貓資本成為了其領投方。隨着摩拜此後估值的一路飆升,這家年輕的基金也因此在一眾VC中脫穎而出。

熊貓成立於2015年。這一年,曾在晨興負責投后的李論決定離開合力投資,他首先找到了策源創投合伙人梁維宏,以及梁維宏在長江商學院的同學李心毅和毛聖博——李心毅達在達泰資本擔任投資總監,毛聖博則是啟明創投副總裁。至此,熊貓資本完成“合伙人”拼圖,一家典型的VC2.0宣告成立。

投資摩拜是有一定機緣的。李論很早認識王曉峰,當時後者還是Uber上海區總經理。2016年3月,轉戰摩拜的王曉峰撥通了李論的電話,提出想見一面,當時摩拜融資不太順利。李論第一次聽王曉峰說起摩拜就激動非常,他拉上毛聖博到了摩拜,毛聖博卻投了反對票——按照他計算的模型,摩拜的維護費用太高。但最終,他們在開展了一個月的盡職調查、反覆計算數據模型之後,還是做出了投資決定。

摩拜一度是熊貓投資項目里投入金額最高的:在B輪領投后,緊接着又跟投三輪,前後砸下950萬美元——這甚至超過了“單個基金規模15%”的內部風控線,李論不得不臨時又找了一些LP,組建專項基金追投。

結果證明熊貓資本的豪賭押對了。2018年4月,美團以27億美元收購摩拜單車,為熊貓贏得了超過11倍的回報,這也是熊貓資本目前單筆回報最高的一筆。

當然這和李論的目標仍有不小差距。“這不是一件值得祝賀的事兒。”李論曾說,他始終覺得摩拜本該有機會長成“百億美金、甚至兩三百億美金的大生意”。在當年那場決定摩拜單車命運的董事會上,李論也是現場唯二投出反對票的人——另一位是時任摩拜CEO的王曉峰。

摩拜之後,熊貓資本又相繼出手凹凸出行、親家數科、盈合機器人、史河科技、江融信、寵物家、博茂餐飲、咚吃、費米子等一批頗有競爭力的項目,不少都順利進入下一輪融資。

基金募集也在快速推進。2018年7月,熊貓資本宣布完成了二期人民幣基金的簽約交割,規模達到7億元。其出資人陣容也明顯更機構化:包括中金啟元、天創投、紅杉資本、IDG、紫荊資本等知名的母基金和投資機構均列其中。

理論上,當彈藥充足之後,熊貓的手速應該更快,但現實情況卻是——據企名片显示,熊貓在2019年的出手項目13個,反倒比2018年的19個還下降了1/3。除去創投環境的階段性萎靡(2019年是創投圈近5年來活躍度最差的一年)之外,是否還有其他原因?

平權之困

時至2019年,熊貓資本的四位合伙人或許已有嫌隙。

公開場合,李論一直把熊貓資本“四個合伙人”架構描述為“合伙人文化”的典型案例:合伙人負責各自擅長的領域、平等投票、對事不對人,“熊貓資本的合伙人文化才是中國本土VC 3.0的形態”。在李論的理解中,平等的投票權能夠將集體智慧最大化,提升高回報項目命中率,這樣才能在風雲變化中國市場長存。

熊貓資本的投資決策程序正是以此搭建而來:對於潛在的投資項目,每個合伙人都有均等的一票,通常要拿到三票才能通過。為了兼顧投資中的主觀因素,他們還專門設計了“銀彈機制”:如果一個項目其他人都說不,但你仍然覺得好,就可以啟動銀彈機制,用自己的固定份額去投資。這一機制是為了激發合伙人個體的智慧,降低錯過好項目的概率。

看起來是個無懈可擊的設計:既發揮了集體的智慧,又保障了個體的可能性。但落到實際操作層面,似乎並不如設想的那麼完美。

一個很容易想見的邏輯是,“四人平權”是個偶數設定,極可能出現投完票后2:2的僵局。有曾就職於熊貓的人士告訴36氪,“因為4人平權,導致很多案子的決策效率並不高”。毛聖博也曾在採訪中半開玩笑地說道,公司開例會的時候四人時常會吵得很厲害,以至於隔壁辦公室會問“今天又吵架了?”。

與之相較的是,更多VC2.0機構更多要麼是One—man Show,要麼是三人合伙人體系——後者典型如高榕資本(張震、高翔、岳斌)和愉悅資本(劉二海、李瀟、戴汨)。

當然即便是“奇數”配置的合伙人,也未必能達成美妙結果。有LP人士向36氪表示,多位合伙人有各自擅長的領域,能夠行成互補往往被認為是加分項,但有兩點是關鍵:首先,合伙人之間要有過深度合作,最好是“一起分過錢”的經歷,這才能算得上知根知底;其次,幾個合伙人里須有顯見的意見領袖;要不就得彼此分工明確、擁有各自的管轄範圍且沒有太多交集,這是為了保證決策效率。

在投資機構中,集權決策制、或者說相對的集權制是一種更普遍的選擇。上述人士認為,雖然機構中的絕對集權可能導致“一言堂”,但任何體制都有缺陷,尤其是對於小而精的投資團隊,只能說這是一個利益最大化的選擇。同時,一個被廣泛信任的精神領袖,不僅可以在機構決策上拍板,同時也能保證機構的穩定性。

即便是在篤信合伙人文化的3G資本——雖然三位合伙人之間有着明確的分工,通常不會幹涉對方的工作,但其創始人 Jorge Paulo lemann 仍是三人中的精神領袖,負責3G的戰略指導。

回到熊貓資本,四位合夥雖是商學院的同窗,但並未有“一起分過錢”的過往。另一方面,在過分強調平等的氛圍中,意見領袖的身影似乎也很模糊。

更大的分歧或許緣於對基金未來的定位。有曾就職於熊貓的員工告訴36氪:“Adma想進一步擴大基金規模,做平台,但Tony和李心毅則心儀垂直化。”

回顧近幾年來VC機構分家的歷史,甘劍平從啟明創投出走或許是個“因未來發展定位分歧而離開”典型的案例:一個業內公認的看法是,啟明“五位合伙人一直是平權的,從沒有誰是老大的說法。”在投資板塊中,也有明確分工,內部決策機制以平等原則,主管合伙人一人一票,平權共治。最後的分開,也是一個平穩理性,相互尊重的happy ending。

“主要是跟啟明在戰略發展上有了一些不同意見。那麼我也願意出來尋找新的挑戰,整體是一件自然而然的事。”後續接受採訪時,甘劍平也明確了這個原因。

生死時速

熊貓資本曾是一個新時代的產物。

2014年6月, “中關村創業大街”在鞭炮聲中成為新的創投地標,“雙創”大潮勃然興起,本土VC隨之崛起。接下來的一年,VC年輕化進入高潮,數十位中堅力量的明星投資人離職創立新機構。劉二海、黃曉黎、李豐、戴周穎等知名GP紛紛自立門戶,VC2.0的口號越來越成為共識。

熊貓資本也在這股浪潮中應運而生。即便後來摩拜的命運並不完全如人意,但它依舊給熊貓資本帶來可觀的回報和名聲。正如李論曾說的,摩拜對熊貓資本的意義是“進入核心會場”的入場券。

這股浪潮確實也迅速成就了一批年輕GP。佼佼者如高榕、源碼已經極速長成巨人,擁有急劇膨脹的規模和令人艷羡的代表案例。高榕資本在幾波浪潮中捕獲拼多多、跟誰學、虎牙直播、哈啰出行、完美日記、元氣森林等一系明星公司;源碼資本則投出字節跳動、美團點評、鏈家集團、趣店、牛電科技、等數十家上市公司和獨角獸企業。

從制度層面來說,雖然高榕確實符合“三合伙人”的某種優勢特徵,但需要強調的是,制度本身並不是決定基金成敗的必然因素。可能更重要的是,在創辦高榕之前,張震、高翔和岳斌都已是相當成功的投資人。並且,經年的積累讓他們能更暢達地接觸到第一批成功上岸的企業家——在募資上,高榕資本很大部分LP來自於後者的“新錢”。

企業家背景的LP不僅可以提供資金支持,還可以分享行業經驗與資源,另外也可以從被投企業中尋找合適標的。相較於傳統基金的募資渠道,這無疑幫高榕進一步打通了項目來源、投后服務和資本退出三個投資中最重要的環節。這一點,在源碼資本(所有人都知道曹毅早年最關鍵的LP是張一鳴和王興)的身上也同樣有顯著體現。

按照基金存續期來推算,多數成立於2014年後的新機構都已到了上交成績單的最後時分。一個被重複過許多遍的現實是,投資行業的“一九分” 必將加速到來,這對根基相對薄弱的VC 2.0基金來說顯然更為殘酷。最近也有媒體報道稱,2020年私募基金管理人的註銷事件已達808件——它們都是悄然消失的基金。

據36氪了解,熊貓資本的二期基金大概會在明年投資完畢。這意味着,熊貓新一輪的募資應該已經或即將啟動。究竟是繼續抱團博明天,還是就此分道揚鑣,是三位合伙人必須儘快作出的決斷。

不過,不止一位接近熊貓的投資人告訴36氪,幾位合伙人雖然在業務上有所疏離,但彼此還是保持着不錯的私交。不久前,李論在朋友圈 發了一張廈門大學校友聚會的照片,其中的他和梁維宏親密如常。

【本文作者柳鵬,由合作夥伴36氪授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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