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看小米破局如何互聯網業務

剛拿到高通驍龍888芯片首發權的小米，在雷軍看來並沒有在5G時代贏定了。

近期，小米CEO雷軍做了一個回顧小米過去10年的演講。“2020年，對我們每個人來說都是非常不容易的一年。前段時間，總有朋友問我說，‘這麼複雜的局面，我該怎麼辦？’”

實際上，小米這一年的成績還不錯。上半年手機賣了6400萬部，銷售成績增速很快；近期發布的Note 9，也在今天宣布發售13天銷量突破百萬的成績。然而，資本市場仍沒有在市值上給予足夠的認可，理由也很簡單，利潤率低的不像科技互聯網公司。

根據市場調研機構Counterpoint Research的數據显示：去年蘋果拿走全球手機市場66%的利潤，三星和華為都在10%以上，小米和其他企業則都不足蘋果零頭。

手機銷量好但不怎麼賺錢，着實讓雷軍很鬱悶。在走高端機路線之外，小米也在嘗試其他路線增加利潤率。

眾所周知，小米三大主營業務分別為智能手機、loT與互聯網服務。其中，小米硬件承諾利潤率不超過5%，IOT營收的還沒發展到時機，而互聯網服務僅用不到10%的營收，撬動了其超30%的毛利，“鐵人三項”中最瘸腿的互聯網業務成為小米的凈利潤主力。

根據小米2019年Q2-2020年Q1的三大業務的毛利潤佔比也可以看出，小米的互聯網服務的毛利潤佔比始終是第一位，而且還在逐步拉大與其他業務的比重，互聯網業務成為了小米的壓艙石。

但在2020年Q3，小米手機業務的毛利潤貢獻率達39%，反超其互聯網服務。這對於小米而言，通過手機與“用戶交個朋友”的目的達到了，但是在變現獲利比重上卻出現了下降，表明了目前小米在互聯網業務盈利模式後勁不足。

拆分一下小米原有的互聯網業務可以發現，小米的互聯網業務主要來源於遊戲、廣告和金融。可以發現，這三條業務線是建立在小米手機內，成為了小米手機生態的一環，但也正是由於“寄生”在小米手機的封閉式生態中，導致了其互聯網業務並不能完全觸及到外部生態的用戶，所以互聯網業務對於小米而言，雖然比重大，但發展受限，無法與騰訊、阿里這樣的巨頭相比。

為此，小米內，一場真正意義的互聯網的改革悄然開始。

互聯網業務大刀闊斧改革

小米的互聯網業務是在2018年，迎來了真正的轉折。

“我想出了‘鐵人三項’的模式，並且找到了一個‘捷徑’：當時硬件做的最好的是摩托羅拉，軟件做的最好的是微軟，互聯網最厲害的是谷歌，假如把這三家公司的精英全部湊在一起。是不是就能夠做成‘鐵人三項’呢？”

而其中的“互聯網”和“軟件”，成為了小米重點改造的對象。

同年的9月13日，雷軍發出內部郵件宣布了小米集團最新的組織架構調整和人事任命。王川成為了小米的集團參謀長，負責各個業務部門的戰略執行。另外，原有的MIUI部、小米互娛、生態鏈部和電視部進行重組，成立10個新的部門，包含有4個互聯網部門、4個硬件部門，並在2019年又相繼成立互聯網第5部門和互聯網商業化部門，分別負責海外的互聯網業務和廣告業務變現，其中小米互聯網創新業務由互聯網第四部門的白鵬負責。至此，小米的互聯網業務部門多達6個。

這6個互聯網部門也成為了小米現在的互聯網生態核心，小米手機內，諸多大家熟知的小米應用也都來自於它們，比如小米錢包、小愛通信等。

除了以上6個部門外，小米也有一些比較特殊的部門或團隊，正在進行互聯網業務上的創新。比如美卓軟件設計(北京)有限公司，而這家公司從今年開始，逐漸成為了小米軟件的高產大戶。

說到美卓軟件設計(北京)有限公司（下面簡稱：美卓設計），其實大家都會有些陌生，但是很多米粉用過的紅米手機、小米手機、小米電視、MIUI V5和V6等多個軟硬件產品的設計，都有美卓設計參与。

據天眼查显示，該公司成立於2012年4月，美卓設計的天使輪投資方是雷軍。兩年後，小米集團併購了美卓設計，美卓設計正式成為小米集團的成員，並且美卓設計成為了小米的一個獨立部門。目前該公司的人員配置也極為豪華，由小米首席設計師朱印、小米聯合創始人王川和小米CFO周受資擔任公司高管。

作為資深用戶體驗設計公司，美卓設計主要是提供專業的產品設計解決方案。未加入小米前，其客戶不乏有：微軟、Google、HTC、聯想、愛國者、創新工廠、華為、金山網絡、用友軟件、百合網等國內外知名企業。

正式加入小米的美卓設計，其核心任務轉向為小米自家的硬件產品設計為主。

美卓設計的核心人物是朱印，現在是小米的首席設計師，自從他所領導的設計團隊加入小米后，改變了小米旗下的小米4以及紅米NOTE在設計方面備受吐槽的問題，從小米5開始，朱印領導的團隊開始參与了屬於小米真正意義上的手機風格的創作，並且也憑藉手機設計上的獨特創意，小米設計團隊曾獲得過2019德國IF設計獎。

從硬件的創作設計來看，朱印所領導的美卓設計的實力是實至名歸。作為設計師的朱印曾說過：如果你討厭什麼東西，應該改變什麼。透露出朱印對產品改表到底的決心，正是這樣的信念，讓美卓設計在接下來開發和設計軟件的發展上取得了突破。

從2018年開始，Tech星球發現美卓設計開始嘗試獨立App的開發，通過國家專利局可以查詢到，美卓設計開發的第一款App名為“百萬對戰”App，這是一款玩遊戲就能賺錢的遊戲產品，雖然發布后這款產品沒有跑出來，但這款產品的意義對於孵化新業務有着促進性的作用。

因為這款產品並沒有採用小米為前綴的頭銜去命名，而且在登錄方式和賬號體繫上也沒有使用小米的賬號，可以說這款產品正在嘗試去小米化。小米也沒有對這款產品進行宣傳和引流等措施。可以看做是小米首次對外部互聯網生態的一次探索。

也正是由於這一次的嘗試，讓小米在外部互聯網生態的發展勢頭上愈發猛烈，王川擔任的多家小米子公司，開始打造一批去小米化App參与到外部互聯網的戰事中。

小米互聯網業務也從打造內部互聯網生態，邁向了外部互聯網生態的發展。

發展去小米化的互聯網業務，成為新常態

小米正試行着內部和外部進行雙軌發展的互聯網生態。

2018年應該是小米互聯網雙軌模式發展的第一年。從2018年到2019年這段時間，小米先後推出了多款去小米化的App，比如“朕驚短視頻”、“念白FM”、“百萬對戰”、“想看資訊和明星實力榜”等多款產品，搶佔外部模式的互聯網賽道，而與之相互輝映的內部互聯網生態產品，則是“小米FM”、“小米幸運萬年曆”、“全民省錢購”等，繼續強化小米手機為核心的生態建設。

到了2020年，去小米化的進程再次加速，由美卓設計和北京瓦力網絡科技有限公司（下稱：瓦力）進行了產品的研發。

Tech星球通過AppAnnie和天眼查的數據，整理了一份小米在今年推出的App圖（不包含遊戲）。

通過該圖可以直觀的看出，小米的互聯網業務在今年迎來了高產，共推出14款App。其中去小米化的互聯網生態生產品多達8款，社交賽道上的產品有“啾咪星球”、“嘻瓜皮”、“ONE有引力”、“新島”等4款之多，可以看出小米在社交上，仍然想有所突破，畢竟當年的米聊App是最有可能打敗微信的產品，後面雖然持續更新，但也僅局限於小米用戶使用。所以小米的社交戰略仍然會繼續發展。

這8款新的產品可以看做是小米創造的“八仙“，希望它們各顯神通。這八仙產品分別為：

年初，由美卓設計推出了搞笑短視頻社區“嘻瓜皮”，這款產品主打幽默搞笑視頻、GIF泛娛樂內容，瞄準了Z時代的娛樂群體。

緊接着是今年5月推出的啾咪星球，這是一款語音交友的社交產品，是一款有電波匹配、語音交友、動態廣場、聲紋測試、多人房間、娛樂陪玩等功能的社交娛樂軟件，也是目前小米運營的比較好的一款產品，據七麥數據显示，啾咪星球在安卓端的總下載量達3200萬，近30天日均下載量為5萬。

隨後是在今年9月到11月間，又先後推出“ONE有引力”、“氫流瀏覽器”、“肆樣”、“新島”、“有顏直播”、“花漾直播”等產品。

ONE有引力App是一款定位為年輕人陌生語音社交的產品；新島App則是一款興趣社交產品；氫流瀏覽器是一款操作簡單的瀏覽器，在常規的搜索引擎外，增加了頭條搜索。這3款產品仍然由美卓設計研發。

瓦力開發的是“有顏直播”和“花漾直播”，目前這兩款產品還在測試階段。

這8款去小米化產品和內部生態產品共同構成了今年小米互聯網業務的發展趨勢，這種趨勢也將繼續延續下去。

除了這些新的創新產品外，小米在互聯網金融方面也進行了去小米化。在今年，“小米錢包”更名為“天星金融”，以此降低此前小米品牌給外部用戶帶來的局限性。

對於小米而言，新的互聯網業務也將在服務好小米手機內原有的用戶外，還會去吸引外部的龐大用戶，去小米化產品則是主力軍。通過觀察可以發現，這些去小米化產品集中在短視頻、社交和工具等熱門領域，一方面是因為這些市場還未飽和，還有機會去爭取，甚至可以在小眾領域上佔據優勢，另外一方面，像語音社交、直播等領域是變現最快的賽道，所以小米選擇在這些細分領域推出產品，也是希望在探索的同時進行變現，而不是打無休止的消耗戰。

小米作為互聯網的後來者，還在繼續探索，據一位接近小米的人士介紹，未來，小米還有多款新App將面世，以此來擴充現有的產品矩陣，通過邊跑邊學習的模式，希望能夠像小米手機那樣，在軟件上也有所突破。

長路漫漫，道阻且長

對於小米而言，成為大家認可的互聯網公司仍然要走一段路。

目前小米雖然對現有的互聯網業務進行了重組，並提上了優先級的地位，但是不足之處也很明顯。

當今主流的互聯網商業模式有：廣告、遊戲、電商、內容付費、金融等，小米到目前還沒有跑出一個現象級的產品。

作為一家互聯網公司，不能靠軟件和互聯網服務獲取更多的高毛利，讓外部投資者仍然會把小米當成一家硬件公司看待，這對於小米市值的進一步提升是一種阻滯，比小米晚兩個月上市的美團，如今其市值高達2萬億港元，小米則為6300億港元，可見資本更加青睞互聯網屬性的公司。所以這也是小米一直想打上互聯網標籤的原因。

如今，小米的手機業務已在多個國家佔據市場第一的份額，但眾所周知，雷軍曾承諾小米手機利潤率不會超過5%，如果像蘋果手機一樣打造一個軟硬件結合的生態，進而形成以軟件服務為變現能力的閉環，對小米的利潤前景無疑有重大提升。但前提是小米手機要在市場上佔據主導地位，並且有一個能夠適應大部分用戶的操作系統，當然小米在國內還不具備和蘋果一樣的優勢，所以小米現在的互聯網營收服務，主要是在手機上的廣告業務。

也是在2019年，由互聯網4部負責人白鵬組建的互聯網商業化部，開始進行手機廣告的運營。

廣告業務是個現金牛，是大多數公司重點發展的業務，但其風險就是穩定性不足，據國金證券在2019年初發布的報告显示，2018年8月以來，全網流量和移動流量，都呈現顯著的降價趨勢。這對小米來說，並不是件好事。並且廣告會成為用戶體驗上的一個不利因素，所以，白鵬認為，在為用戶精準推送廣告的同時，要優化用戶的體驗。

回望最近一年，小米選擇在海外重點發展的互聯網業務。起初，其軟件服務在印度等國家的發展和小米手機一樣穩紮穩打，但是隨着外部環境的變化，印度開始發布禁令，讓小米的軟件服務在海外最大的市場之一受到了波及。外部的不確定因素讓小米的海外互聯網業務成為了一個變數。

當然，小米的優勢也很明顯，方正證券的報告認為小米類似騰訊，同樣基於巨大終端吞吐量，通過控制硬件利潤帶來的性價比迅速積累、擴大用戶基數，帶來高活躍度、高轉化和高留存率的互聯網用戶群體，並最終實現流量變現。簡而言之，流量獲取的價格低。

對於小米內部成立不到兩年的互聯網部門以及其他的互聯網業務團隊，還有一定的時間去探索金融、電商、社交等多個領域的互聯網賽道，甚至通過5G時代，去打造一個現象級產品，例如小米已經明確了”5G+AI+loT下一代超級互聯網”的戰略方向。小米AIoT的平台設備超2.89億，米家App的MAU達4310萬。

另外，OTT互聯網收入成為小米互聯網收入的重要組成部分。12月9日，小米互聯網商業部總經理白鵬在活動上表示，小米OTT家庭用戶已突破3580萬家庭，擁有龐大的用戶基礎。OTT本身是最具潛力的廣告平台，天然的融合了傳統電視廣告與互聯網廣告的雙重優勢，在未來或成為小米互聯網廣告業務的又一現金牛。另外，白鵬表示，小米在今年的營銷收入預計會突破百億元。

而小米互聯網商業部AIoT商業化總經理雷笛也透露，未來小米不僅會在TO C，還會在TO B做好商業化變現。

堅持不懈地去做軟件和服務等互聯網業務至關重要，讓用戶不再局限於通過小米手機去用自家的服務，這也是一家開放式的互聯網公司要做的事情。

目前小米的行動已經證明了公司的互聯網屬性，如何得到更多人以及資本市場認可，那麼就要看小米接下來的行動。

對於小米現在剛起步的互聯網業務而言，未來的發展或許正如雷軍曾說過的那樣：手指穿桌子肯定是穿不透的，但是如果是針尖就很容易，所以要把力量集中在一點上穿透。

【本文作者陳橋輝，由合作夥伴Tech星球授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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“北協和、南湘雅、東齊魯、西華西”，提及這四大醫療天團，幾乎是老百姓心中公認的金牌權威。

但誰能想到，這年頭，竟然連醫院也可以是仿冒的。以“協和醫院”為例，在天眼查上搜索，竟有多達2122家，其範圍之廣，布局之深，不管身處幾線城市，不管位置多偏遠，總有一家協和醫院等着你。

毫無疑問，它們都是假的。

真正的協和醫院，除了北京協和，就只有華中科技大學同濟醫學院附屬協和醫院（武漢協和醫院）、福建醫科大學附屬協和醫院這兩家而已。

順着再挖下去，“華西”、“同濟”、“中山”等知名醫院也是被“山寨”的重災區，甚至已經到了膽大包天、喪心病狂的地步。

有的醫院成立註冊資金僅有3萬元，這點錢連套像樣的設備都買不了；有的醫院團隊成員不足10人，卻大放厥詞能治療多種罕見病。

這和謀財害命，有何區別。

龐大的民間“協和系”，造假手段各有千秋

讓很多人始料不及的真相是，註冊一家協和醫院，幾乎沒有門檻。

深受其害的北京協和醫院，不是沒想過“打假”，但無形中，後路早就被“有心人”堵死了。為此，副院長王以朋曾大倒苦水：“以前我們知識產權保護意識不夠，導致‘協和’兩個字被私人搶先註冊，不僅是醫院，一些教育中心、房地產、旅行社都可以叫協和。”

這給後來北京協和醫院的商標註冊工作帶來了數不清的困擾，開始醫院想用“北京協和”四個字，但審批部門以商標中不得帶地名駁回了。

退而求其次，醫院轉而申請註冊“協和醫院”四個字，但審批部門又要求必須與“武漢協和醫院”和“福建協和醫院”達成共識並一同申請註冊，對方表示很難操作。

於是，北京協和醫院的計劃再次落空，無奈之下，最後只能以“北京協和醫院”六個字為註冊商標。

更大的麻煩還在後面。這些冒牌醫院雖是以盈利為目的，但卻不是企業，而是屬於“民辦非企業”。

有了這層“保護”，就不需要到市場監督管理局登記辦理營業執照，而是直接在民政局登記，其名稱核准權又在各級衛健委，而衛健委目前根本就沒有一套規範的名稱核定標準。

正因這些明顯的“漏洞”，“協和醫院”在近10年裡呈瘋長之勢。“省/市/縣名+協和醫院”最為常見，比如撫順協和醫院、蕪湖協和醫院、濟寧協和醫院等。

▲各類“協和醫院”

2011年，全國“協和醫院”僅有50多家；2018年暴漲至1700多家；目前已多達2122家，還在以每月10家左右的新增速度擴張。

令人細思極恐的是，靠“傍名牌”為生的山寨醫院們，這些年來，已然建立起一個龐大堅固的民間“協和系”，在造假之路上不遺餘力，手段可謂百花齊放，各有千秋。

有的協和醫院成立不過十來年，為提升身價，不僅在官網上堂而皇之地盜用北京協和醫院的照片，硬坳“百年老院”人設，還公然打起“協和醫院某某分院”、“隸屬協和醫療集團”、“與北京協和醫院是上下級關係”等等宣傳口號。

性質惡劣到什麼程度？河北定州協和醫院（目前已關門），為能和北京協和“平起平坐”，不但在門診大廳處高調標識自己是“全國協和品牌連鎖醫院”，又費盡心思做出一張全國示意地圖，底圖的最上方，用碩大的字體寫着“相信品牌的力量”。

用名字迷惑消費者不過是初級伎倆，假協和們又打起了“拉協和醫生”背書的歪主意。畢竟，在北京協和醫院的官網上，隨便找一個醫生信息點進去，都是博士生導師、國家課題負責人，獲得過若干重量級獎項，大好的活招牌，豈有不利用的道理。

假協和的專家團隊里，坐診醫生要麼是北京協和醫院的“退休醫生”，要麼是“遠程會診專家”，要麼聲稱“本院經常邀請北京協和醫院專家前來坐診”。

為此鬧出笑話者不在少數。滄州新協和男科醫院的廣告上，大書特書其團隊由北京協和醫院田登漢教授領銜，隨後被扒出，該教授的身影屢現於多個醫院廣告中。

▲出現在不同醫院的田姓教授

北京協和醫院早有聲明，醫院對在職職工、退休職工院外行醫有着非常嚴格的規定，一經發現嚴懲不貸，至今未有醫生去別的協和會診、坐診的情況。

更誇張的是“線上推廣”。山寨醫院們直接使用“北京協和”等關鍵詞進行撒網，不放過任何一個潛在病患。

名號頭銜或許可以漫天過海，但治療效果不會騙人。心虛的假協和們，只能盯住“下三路”和“難言之隱”，多主打婦科、男科、皮膚病等。

不明就裡的患者們一腳踩坑，輕則被“狠宰幾刀”，重則引發“人身傷害”，備受煎熬。

騙錢騙保無資質行醫，山寨醫院撈金無下限

先冠以“協和”之名為自己鍍金，然後通過狂轟濫炸的洗腦式廣告，騙取無助患者的信任，最後再用各類莫須有的名目大肆圈錢，假協和的吃相，極其難看。

2018年6月，陳女士前往河北定州協和醫院檢查，被告知有右宮頸息肉，由於處於備孕期，醫院承諾手術不用麻藥。

隨後的手術中，醫生以大出血為由，強行要求進行麻醉，陳女士只能接受加錢建議，等賬單遞到陳女士手中的時候，費用竟高達13000元。

而在一般的的公立醫院，宮頸息肉、靜脈麻醉加術前檢查，費用通常在2000元左右，且切除術中出現大出血“可能性極小”。

后經過當地衛計部門調查，定州協和醫院內部管理混亂，問題頻出，甚至還上演了荒唐的“偷梁換柱”戲碼。

醫院某醫生不僅冒用其他醫生執照資質，在坐診時改名換姓，還上陣給病人做手術，讓人心有餘悸。

無獨有偶，蔣先生在綿陽協和醫院手術過程中，也遭遇了醫生三次變臉，要求增加手術費用的“仙人跳”，此前2950元的治療方案，一路飆升到了11950元。

幾乎同時間，另一家假協和被媒體曝光，數十名患者普遍經歷了“檢查-手術-加錢-再手術”的過程，有病人在一小時內，家屬簽字了快8項手術，住院不到四天，花了近七萬。

“我進行了局部麻醉，看着他們停下來，心理瘮得慌。”“不在增加項目的手術確認單上簽字，真害怕他們就不理我了。”“躺在手術台上，我感覺自己就像一隻待宰的羔羊。”

更糟心的是，花費不菲卻留下了不同程度的后遺症，已嚴重影響生活質量，患者們只能報團取暖，走上維權之路。

比起蔣先生，雲南的張先生更是有苦說不出。今年4月，在當地某協和男科醫院的忽悠下，張先生做了背神經阻斷術，卻出現了感染併發症。

經過專業診斷，張先生才得知，這個手術的療效和安全性，並沒有獲得業界公認，曾經還有患者由於術后錯誤的紅外照射操作，不得不將生殖器官全部切除。

讓人氣憤的是，有些手術時過境遷，界定為醫療事故的難度很大，只能按醫療糾紛處理，而按違反廣告法認定的罰金，頂格處置也只有50多萬元，相對於利潤而言，九牛一毛。

除了騙錢，還有騙保。重慶某協和醫院，為吸引更多病人來看病，擅自為建卡貧困戶提供優惠，導致藥品的進貨量、銷售量和儲存量與醫保報銷數量完全對不上號。

經過徹查，該院存在過度檢查（或治療）、超限用藥、違反物價、降低入院指征等一系列違規行為，一年內騙取醫保基金66.7萬元，駭人聽聞。

把小病當大病治，只需吃藥的病，院方會建議住院；原本吃兩三種葯就能好，院方會巧立名目，開上十來種；明明十幾塊的葯，院方會加價到幾十塊，這幾乎是山寨醫院們心照不宣的“潛規則”群像，賺黑錢賺得毫無底線。

利慾熏心之下，全國各地一些醫療機構還爭相推出帶有“協和”字樣的藥品。從曾經風靡的“協和糖康”、“協和漢龍降糖膠囊”等，唬住了一波又一波中老年人；到如今創下7天內爆賣51萬瓶記錄的“協和維E乳”，割了一茬又一茬韭菜。

因為假協和的各種騷操作，真協和反而成了被罵慘的“背鍋俠”。要知道，北京協和醫院的聲譽和影響力，多年來一直穩佔榜首，“一部協和史，就是半部中國醫學史”，足見其底蘊之深。

▲2019年全國醫院影響力排行榜

而現下，知乎上已經出現了這樣的問題：“歷史上有哪些假的東西，比真的更有名？”有1000多個回答說是“協和”。

當“李鬼”登堂入室變“李逵”，不僅成了醫療界的害群之馬，更對病患的人身安全構成了潛在威脅。

冒牌行為仍隱秘滋長，杜絕之路任重而道遠

建立一個品牌需要漫長的積澱，摧毀一個品牌卻只在朝夕之間，尤其當山寨醫院遍布全國時，打擊難度更甚。

儘管北京協和醫院曾兩次召開發布會，公開自己未在各地設置分院等情況，多次在官方信息渠道闢謠，但僅憑一己之力，聲量未免太小。

好在，國家已開始重拳整治。今年5月，市場監督管理總局發布正式文件，針對知名醫院被冒牌問題開展清理行動，切實規範市場主體行為。

對含有“協和”等知名醫院名稱相關字詞的企業名稱，無授權的一律不得登記；已登記註冊的盈利性醫療機構，無投資關係或相關授權的，勒令其變更名稱。

7月，國家衛建委、民政部、國家市場監督管理總局、國家中醫藥局聯合發布通知，對於“傍名牌”的不法行為，將綜合運用經營異常名錄、嚴重違法失信企業名單、醫療機構不良執業行為記分等信用監管手段，增加其違法成本。

就我們個人而言，也需要提高辨別“障眼法”的能力。比如，在某度上搜索某種疾病，如果是正規的知名公立醫院，網站通常會標註“官網”兩個字，相反，若搜索結果後面跟着“廣告”兩字，就是私立醫院沒跑了。

此外，山寨醫院通常都會誇大宣傳。廣告中若是出現“100%、根治、完全無痛”等字眼，外加一堆天花亂墜的高精尖技術，多半是“套路”。

再者，正規醫院挂號看病，診答時間通常只有3分鐘/人，但在山寨醫院官網上，數十年診療經驗的老專家都已閑到加QQ一對一聊天，事出反常必有異。

許是意識到風向不對，一部分“未雨綢繆”的冒牌醫院，已經將陣地轉移到了更為隱蔽的移動醫療APP和公眾號上，同樣能夠撈金撈得盆滿缽滿。

而在另外一部分三線城市，這種“傍名牌”的做法，甚至得到了當地相關部門的有意包庇：“只加兩個字，就可以提高知名度和影響力，招攬到更多病人，獲得更多創收，為什麼不能這麼做呢？”

太陽照不到的地方，黑暗總在大量滋生。由此看來，杜絕山寨醫院之路，仍然任重而道遠。

【本文作者朱末，由合作夥伴微信公眾號：快刀財經授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】【其他文章推薦】

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周三鬱郁寡歡的下午，就很突然地被張一鳴在某個群里的一段話震醒了。

在這張廣為流傳的截圖中，字節跳動創始人張一鳴在一個公開的“原神！”群里譴責員工上班時間“非常專註地聊遊戲”，關鍵是“連續幾天都在遊戲群里這麼活躍”，這讓他感到“非常意外”，於是他問道：“好奇，一大早到現在就在群里聊天的同學/部門是今天工作很閑嗎，這很常見嗎？”

能看出，張一鳴應該很生氣。

“Keep eyes and ears open”，他的飛書籤名很符合他這段話給人的人設——睜大眼睛、豎起耳朵，暗中觀察員工每天是否在認真工作。這不就是每個擔心員工不好好工作、對不起自己發的每一張人民幣的老闆的真實想法嗎？

有網友戲稱這是“中國遊戲史上最黑暗的一天”。

然後，在這個显示有2251名成員的遊戲群里，一個員工@了張一鳴，他說：

“等了半天沒有人回復，那我就坦誠清晰一次吧。上班有人閑聊是沒法迴避的一個問題，我個人覺得如果確實認為這個群的閑聊是影響工作效率，那我們應該跑一下群的聊天記錄，看單個成員工作時間在這個閑聊的群里花的時間占上班時間的百分比是多少，這些同學是否是遊戲部門的、和原神這個遊戲是否有業務關聯，然後他們在聊天的時候是否耽誤了其他飛書回復。如果確實佔比特別多影響了工作效率，那我支持HR部門出台相關政策整頓上班閑聊。如果最後跑出來結果是其實是因為這個群人太多導致刷屏的，每個人並沒有在這裏花過多的時間，那麼其實就沒有必要擔心了。”

這段對張一鳴的回復堪稱完美，無懈可擊。也可以看出，字節跳動內部的工作氛圍應該是挺扁平的，否則張一鳴也不可能直接在這個群里發牢騷，員工也不可能這麼回復他。有人說，這是不是證明張一鳴要搞一次整風運動，我倒寧願相信這隻是張一鳴這隻“遊戲菜鳥”忍不住發的一次小牢騷。

何況，還有字節跳動的HR或PR的大棒已經高高舉起：“各位同學，目前在微博上已經發現同學將一鳴同學在原神遊戲群里的發言截圖發在了微博上，這已經屬於嚴重的泄密行為，並會對公司產生影響，禁止在個人任何社交平台發布與公司有關信息（經PR審核可對外的除外），一經發現，必從嚴處理。”

而在張一鳴發言的那個遊戲群里，另一位勇敢的員工站了出來@張一鳴：“那你退群啊。”

幾乎可以肯定，這次小喧鬧背後最大的贏家肯定是《原神》和字節跳動自家的App飛書，也從側面印證了張一鳴和字節跳動當前的遊戲野心。

截圖显示，張一鳴所在的這個原神群應該是字節跳動旗下的飛書上的一個群，專門討論《原神》這款遊戲的。按照張一鳴的說法，他是之前為了試玩《原神》在lark（飛書）上搜到並加入這個群的。

《原神》是由上海米哈游製作發行的一款開放世界冒險遊戲，於2020年9月28日正式發行，遊戲發生在一個由七種元素交匯、被稱作“提瓦特”的幻想世界，在這裏，被神選中的人將被授予“神之眼”，導引元素之力。玩家將扮演一位名為“旅行者”的神秘角色，在自由的旅行中邂逅性格各異、能力獨特的同伴們，和他們一起擊敗強敵，找回失散的親人——同時，逐步發掘“原神”的真相。

根據第三方移動App和手游情報平台SensorTower今天上午發的一個報告稱，11月，米哈游《原神》在海外App Store和Google Play吸金超過1.05億美元，蟬聯出海手游收入榜冠軍。米哈游《原神》9月28日全球跨平台同步發行，過去2個月在移動端的預估收入已接近4億美元，日均收入超過600萬美元。

回到張一鳴，報道稱他是一個遊戲菜鳥。虎嗅作者“壹娛觀察”在上周末《遊戲菜鳥張一鳴》一文中寫道：張一鳴不愛玩遊戲，這一點，認識張一鳴近20年的創業夥伴梁汝波在一次採訪中提到，“他不打牌，不玩遊戲，不看碟，還給自己起了個封號叫‘道德狀元’。”

另據媒體報道，不愛玩遊戲的張一鳴目前強迫自己玩一個小時遊戲。因為目前張一鳴正帶領字節系殺入騰訊的腹地——遊戲領域。但顯然遭遇了騰訊的狙擊，日前抖音稱因為遭遇騰訊投訴，下架了《DOTA2》《魔獸世界》等非騰訊遊戲直播。這倒符合騰訊一貫的作風。

上述《遊戲菜鳥張一鳴》文章評論稱認為，在遊戲領域，字節跳動或面臨同時被內容方和用戶同時拋棄的窘境，目前字節跳動在遊戲領域的布局依然是以短期收益為導向而非版權導向。“字節系迫切需要加碼頭部遊戲IP的版權布局，否則很可能丟失遊戲直播這塊美味蛋糕。但不愛玩遊戲的張一鳴準備好了嗎？”

顯然，他目前還沒準備好。從他在遊戲群里的發飈即可見，讓一個不愛玩遊戲的人愛上遊戲並摸索到遊戲骨髓是很難的，畢竟他連員工上班時間討論遊戲都覺得不可原諒。

【本文作者熊彼特熊，由合作夥伴虎嗅網授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】【其他文章推薦】

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理想汽車創始人李想，在經緯億萬學院“組織與管理”模塊的分享節選，將理想5年多來最真實的組織實踐中的經驗和教訓進行了系統的歸納。

在這次分享中，李想特別提到了在踐行OKR這種管理方法時遇到的問題：

“我們2018年7月份的時候開始使用OKR，也走了個不小的彎路。因為當時講解OKR的書只有一本小冊子，這本書當時真是坑死我們了。後來我們才知道那本書根本不懂OKR，書中的方法可能適合非常小規模的公司，不適合我們一千多人的大團隊。萬幸，我們後來找到了另一本書，是約翰·杜爾寫的，叫《這就是OKR》，完整地講述了約翰·杜爾怎麼帶着谷歌學習OKR，以及谷歌怎麼使用OKR，甚至把谷歌的工具、方法論全講了出來。”

在開始今天的分享之前，對於OKR，我們還想提醒大家注意三個要點：

每個組織都有自己的發展模式，它的獨特性是由每個公司不一樣的人才結構決定。雖然很多公司在一開始都是通過克隆優秀的、基因相近的組織形態，但一定要做自己的適配和調整。並且要有足夠的耐心，因為這個周期很長，甚至一年都不一定能調整到位。

在OKR的運用中，如何設計目標（O）是非常重要的，這就是為什麼會存在“首席組織架構師”這個職位。如果一家公司的高管團隊對跨部門溝通很不滿意，試了很多方法都不奏效，那確實可以考慮OKR，但OKR也要求所有人，包括CEO自己，都要做到坦誠，並且以關注成長，來代替關注對錯。

組織的調整是用來解決問題的，很多公司之所以能調整成功，都是切實遇到了問題，然後基於這些問題開始思索，而不是沒事干天天想着如何調整組織。OKR也不是萬能葯，它適用於人才密度高的公司，對於工業化或者強運營的公司有時候不一定比KPI好用，因為後者需要的就是流程和管控。

今天，我們就跟大家分享一下關於這本書的讀書筆記，Enjoy：

1、什麼是OKR？

OKR是在全球知名科技企業界廣受追捧的一種管理工具，例如Google、Facebook、LinkedIn等都在使用。在國內，像理想汽車、字節跳動等一批人才密度高的新興企業也在积極運用。

OKR全稱為Objective and Key Results，即目標與關鍵結果法，旨在幫助組織進行目標管理和效率優化。它在1971年由安迪·格魯夫在英特爾公司開創，通過約翰·杜爾介紹給谷歌並在谷歌發揚光大。

約翰·杜爾也是一位傳奇人物。1999年的秋天，約翰·杜爾到訪谷歌，那時谷歌剛剛創業不久。約翰向谷歌公司投資了1180萬美元，持有12%的股份，因此加入了谷歌董事會，並在谷歌公司推廣和實施OKR系統。

谷歌公司創始人拉里·佩奇對這套方法大加褒揚，認為OKR是約翰在多年前送給谷歌的一份“厚禮”。谷歌作為市場上第18個搜索引擎，起步其實挺晚的，OKR幫助谷歌實現了10倍速增長，讓谷歌公司“整合全球信息”這一偉大使命變得更加觸手可及。

約翰·杜爾成功投資了Google、亞馬遜、網景、賽門鐵克等眾多科技巨頭，同時也在很多公司擔任董事。

OKR要求在一定周期內，為企業和團隊設定戰略和目標。具體操作中，需要先設定O（Objective），再配以多個KR（Key Results）。書中舉了YouTube公司在2012年的一次典型案例：

這個OKR當時的背景是，YouTube在內部剛剛確立“觀看時長”是整個公司最首要考慮的目標。把“觀看時長”設定為首要目標（Objective）並不容易，需要經過激烈的討論甚至爭吵，因為強調“觀看時長”對視頻平台而言帶來的影響可能是負面的，會導致收入下降，至少在初期階段是這樣的。由於當時YouTube廣告僅在視頻開始前播放，因此，較少的點擊率意味着較少的廣告，而較少的廣告則意味着更少的收入。

但YouTube有些高管認為，YouTube更重要的目標是給人們帶來快樂，而不是完成一個功能性的使命。比如關於教人們如何打領結的視頻，一個是1分鐘快速而精確的教你如何打領結；另一個視頻長達10分鐘，但是以幽默、風趣又搞笑的方式向你講述如何打領結，哪一個視頻應該被搜索置頂？

最終，YouTube選擇了把10分鐘視頻的置頂，因為純粹的功能性需求可以通過Google等搜索工具完成，而YouTube更重要的使命是讓用戶參与並互動，並且感受到快樂。

這場爭論爭吵了6個月，最終YouTube定下了以“觀看時長”為首要目標，並且推出了以“觀看時長”為衡量標準的新版本，這個版本基於算法為用戶進行推薦，旨在提高用戶的參与度和滿意度。

在2012年11月洛杉磯舉行的YouTube年度領袖峰會上，當時的YouTube技術負責人希希爾宣布了一個宏大的挑戰性目標：日均用戶觀看時長達到10億小時，這意味着YouTube要實現10倍速的增長，這是一項為期四年的OKR，包含一系列的年度滾動目標和隨季度遞增的關鍵結果（如上圖）。

2、OKR的核心特證

在上述案例中，包含了OKR的幾個核心定義：

●對於“O”（Objective and Key Results）來說：

1、必須是重要並且具體的，要有使命/意義感；

2、必須有強烈的行動導向；

3、目標可以分為兩種：必須達成型和願景型。

●對於“KR”（Key Results）來說：

1、關鍵結果必須明確定義；

2、要有明確的完成時間；

3、設定得不要太低，而是跳一跳能夠得着；

4、必須可以衡量。

在公司規模逐漸變大的時候，對於管理者來說，四個難題隨之而來：

如何能夠集中所有人的力量為了共同的目標而奮鬥？

如何將個人目標與團隊目標結合起來？

如何將定量目標和定性目標結合起來？

如何將短期目標和長期目標結合起來？

對於這四個管理難題，OKR提供了獨特的思維視角，這也是英特爾、谷歌等美國高科技企業熱衷於使用OKR管理系統，而不是傳統KPI、BSC（平衡記分卡）等方法的原因。

OKR的宗旨在於目標管理，而不是績效管理，KPI更重視考核結果和薪酬的結合，而OKR就是為了讓全公司集中力量來解決最困難的問題。

一項好的OKR設計需要自下而上的全員討論，激發員工自驅力，並且公開透明，打破溝通障礙，實現組織與個人的目標一致性。

約翰·杜爾在第一次跟谷歌高管們講OKR時，就明確說：目標（O）就是你想要實現的東西，不要將其誇大或縮小。根據定義，目標應該是重要的、具體的、具有行動導向並且能鼓舞人心的。如果設計合理並且實施得當，目標能夠有效地防止思維和執行過程中出現模糊不清的情況。

而關鍵結果（KR）是檢查和監控我們如何達到目標的標準。有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。最重要的是，它們必須是可衡量、可驗證的。

正如谷歌首位產品經理，後來雅虎CEO瑪麗莎·梅耶爾所說的那樣：“如果沒有一個具體数字可以衡量這些結果，那麼它就不能算是一個關鍵結果。”要麼達到關鍵結果的要求，要麼達不到這一要求，這中間沒有任何灰色地帶，也沒有任何懷疑的餘地。

在既定的考核周期結束時，通常是一個季度，將考核關鍵結果是否已經實現。如果目標是長期的，比如一年或更長時間，那麼就要隨着工作的進展而對關鍵結果進行相應調整。一旦關鍵結果全部完成，目標的實現就是水到渠成的了。如果目標沒有實現，那說明最初OKR的設計可能存在問題。

本質而言，OKR具備了四大核心功能：

1、明確和聚焦優先事項：高效率的組織應該聚焦最重要的工作，弄清楚什麼是不重要的。當管理團隊臨艱難抉擇時，OKR可推動其做出選擇。對於部門、團隊和個人來說，OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，進一步明確目標，聚焦到關鍵的成功要素上。

2、保證團隊協同和聯繫：OKR具有透明性，上自首席執行官，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯繫起來，進而明確兩者之間的依賴關係，並與其他團隊展開通力協作。這種自上而下的協同，將個人貢獻與組織成功聯繫起來，為工作賦予了特定的意義。自下而上的OKR，則通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參与和創新。

3、責任追蹤：OKR中的KR是由數據驅動的，是量化的。定期檢查、目標評分和持續的重新評估，令組織非常高效——所有這一切都是基於客觀數據，而非主觀感受。

4、充分延展和挑戰不可能：谷歌喜歡將OKR定得更加宏大，激勵每個人不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出一般的想象力。通過挑戰極限和允許失敗，OKR能夠促使員工釋放出最具創造力和雄心的自我。當然，這也要求一個組織的人才密度足夠高。

理想汽車創始人李想在聊初期使用谷歌的OKR系統時說：2019年開始我們每周六上午是OKR的會，所有的總監及總監以上必須參加，每周review企業級OKR的關鍵進度。

我們還去優化了一些谷歌的OKR。很多人寫OKR的時候，很難寫出關鍵結果，不知道怎麼來分配自己事情的重要級、優先級以及關聯度。我們就增加了周報和日報，以每天為單位來訓練大家。而且意外收穫是當周報、日報出現后，我們的會議減少了70%，用於同步信息的會議基本上全取消了。

最重要的，堅定且認真的堅持。我們每天堅持使用，隨着對OKR的理解得越來越深，我們發現OKR不僅是網狀組織的目標管理工具，更是網狀協作的高效溝通工具。所以我們從OKR的設定，到執行追蹤，再到復盤，我們都非常認真。我們會花大量的時間來複盤，甚至復盤的時間比制定OKR的時間還要多10倍以上。沒有任何人可以不做這項工作，公司允許犯錯，但是公司絕不允許犯了錯以後不復盤。

3、OKR適用於什麼組織？

OKR在科技互聯網公司廣受歡迎，背後的一個重要因素是它非常適用於網狀組織結構。

拿理想汽車舉例，理想需要把不同行業的人組合在一起，包含汽車行業、手機行業、互聯網行業的人，寶馬、奔馳、小米、華為、摩托羅拉、阿里、百度的人，甚至是汽車銷售服務行業的人。過去傳統汽車廠商不做銷售和服務，而理想開始直營，所以又需要把汽車研發、生產、製造、銷售，以及互聯網的人都集合在一起，這就形成了複雜的網狀組織。

網狀組織和傳統工業組織相比，後者是線性管理，這導致很多要求都完全不一樣了。第一，網狀組織不再是頭部決策，因為太複雜、不可控了，這就要求每個人都必須要做決策，每個人也不應該再是螺絲釘。第二，每個人必須有非常強的能力和周圍的決策者進行連接。第三，每個人也都可以在這張網上不同的成長。

對於很多傳統組織模式來說，許多公司都有所謂的“7人原則”，即向上級直接彙報的下級人數最多不超過7人。但大部分科技互聯網公司都強調扁平化的組織，例如谷歌公司在某些情況下將這一規則變為，向上級直接彙報的下級最少為7人。

當喬納森·羅森伯格領導谷歌公司的產品團隊時，直接向他彙報的下級多達20位。這個数字越高，組織結構就越扁平——這意味着自上而下的監督層級會更少，一線員工的自主權也就更大，也就有着更適於培育重大突破的創新土壤。

但這樣一來，怎麼去管理呢？這時候OKR的特性就顯現出了優勢，OKR使這一切成為可能。在這樣的網狀組織中，要想高效運轉必須做到：

信息必須完全透明：整個公司需要知道核心目標是什麼，也就是OKR中的O，才能勁往一處使，而不是鬆散。

權力必須完全下放：這個下放不是指讓某個人來替老闆做決策，而是每個人都有權力做他責任內的決策。例如谷歌的OKR制定，並不是自上而下的，而是所有團隊都參与討論自己權責內的團隊和個人OKR，再去與整個公司連接。

組織必須關注成長：網狀組織是為了不扼殺創新而生，但創新一定也會帶來風險，因此網狀組織要關注的不是對錯，而是成長。

在當前的經濟環境中，變化才是常態，創新的速度大大加快了。所以公司不能再簡單地固守以往奏效的方法，並希望產生最好的結果。硅谷公司處於創新的前沿，但時刻也有被顛覆的風險，所以網狀組織結構和OKR應運而生，谷歌、YouTube、甲骨文、Slack、聲田（Spotify）和Twitter等著名公司都採取了這種方法。

在規模比較小的初創企業中，員工需要朝着共同的方向努力。對這些企業而言，OKR是一種生存工具。尤其是在科技行業，年輕的企業必須迅速成長。只有這樣，才能在資本枯竭之前獲得足夠的後續發展資金。顯然，結構化的目標可以給投資人提供一個衡量成功的標準：我們計劃生產這款產品，並通過跟25位客戶的溝通進一步明確了目標市場，同時也調研了他們願意支付的價格。

在中等規模和快速擴張的組織中，OKR則是通用的執行語言。OKR明確了預期：需要（儘快）做什麼，以及具體誰來執行。OKR讓員工的垂直目標和水平目標都能夠保持一致。

在大型企業中，OKR就像閃爍的路標，能夠在不同部門的員工之間建立聯繫，賦予一線員工特定的自主權，讓他們能夠提出新的解決方案。而且，OKR也能幫助最為成功的組織建立起更為遠大的目標。

在谷歌公司成立的早期，創始人拉里·佩奇每季度都會專門留出两天時間，親自檢查每一位軟件工程師的OKR，他能在眼花繚亂、不斷變化的項目中找出共性。隨着公司的擴張，拉里每個季度也都會安排一場馬拉松式的辯論，針對他所領導團隊的目標（O）進行深入討論。

谷歌一般會在一年的11月和12月，各個團隊和產品部門分別制訂未來一年的計劃，並將其凝練為OKR。次年1月，還會回過頭來複盤上一年的OKR，並在公司層面明確這就是最高戰略，按照谷歌的傳統，高管團隊還會對公司的OKR進行評分，進而明確找到那些沒有達標的部分。

在接下來幾周甚至幾個月的時間里，成千上萬的谷歌公司員工將會制定、討論、修改團隊和個人的OKR，並對其進行評分。員工擁有瀏覽公司內部網站的權限，以便於他們了解其他團隊如何衡量成敗。他們也可以追蹤自己的工作是如何與他人的工作聯繫在一起的——如何融入公司的整體戰略。

如同李想說的，OKR是一個組織建設工作，它不是業務，所以O必須一把手親自參与、親自做，只要老闆做、高層做、總監做，所有的員工就一定會跟着做。時至今日，李想也一直在堅持，日報、周報、OKR都是第一個更新的。

4、OKR的錯誤示範

OKR的一大用處是，通過討論來確立目標，並且明確想要實現這個目標所需要的步驟、人力、物力，所以也就很容易判斷出每個員工提供了什麼價值。

所以OKR天然適合人才密度很高的科技互聯網企業，它是管理聰明人的利器。但對於充斥大量一般性事務、流程性崗位的傳統組織而言，OKR有時反而會造成混亂，因為“屁股決定腦袋”，傳統組織架構中的中下層員工未必能在一定高度看到全局，所以這時候更適合的管理方法可能是KPI。

OKR的一種失敗情況是，當目標（O）是通過頂層規劃好，再層層緩慢傳達下來時，由於缺少經常性的更新，O長期不變，或扔在一邊無人問津，或退化為机械的KPI，最終成為沒有意義的数字。

我們通過兩個完整案例，來剖析OKR的實戰過程中，前人走過的坑：

這兩個案例都來自硅谷創業公司減肥寶，但是在不同發展階段所面臨的問題。第一個案例是公司發展初期，遇到的問題是如何創建正確的O，與KR在傳達和協同中的問題。減肥寶的創始人阿爾伯特·李在復盤OKR時說：

當我們開始實施OKR時，遠比預期要困難得多。我們之前沒有意識到做下面的工作需要花費多少心思：創建正確的公司目標，然後對目標進行分解，再層層建立關聯，並激勵員工的行為。我們發現，在高層次、戰略性思維和更細緻的指令溝通之間取得平衡，是很有挑戰性的。

自從我們獲得了A輪投資並擴大了領導團隊的規模之後，我們工作的領域也就隨之擴大了。在推動問責制的過程中，我們為每位領導者都設定了一個宏大的目標。我們也為員工創建了公司的OKR，但不是直接將員工與我們的OKR進行匹配——這麼做是不進反退的。有些目標太過狹隘，而有些又太模糊。很快，我們有了一大堆的公司OKR，但是對公司來說，最重要的是什麼？我們得到了樹木，卻失去了森林。

當公司的人數從10人增加到30人的時候，我認為生產效率會提高200%，但我低估了規模的擴張減慢效率提升的程度。由於工程師團隊每周都要在不同的項目之間進行輪換，這大大降低了他們的工作效率。在每次中斷之後再重新回到特定的產品項目時，他們不得不問自己：如何重新開始？從公司的經營收入來看，升級軟件版本的工作尤為緊迫，但開發工作卻不得不時斷時續。

我感到超級沮喪，我們雇了這麼多有才華的人，花了那麼多錢，但公司卻沒能走得更快。市場部的OKR是利用個性化电子郵件進行定向推送，這成為公司的重中之重。我們的目標是精心設定的：希望將一定數量的當月活躍用戶推到我們的博客中。其中，一個重要的關鍵結果是通過电子郵件增加點擊率。但問題在於，市場營銷部門中沒有人想到需要通知工程部門，而工程師們也已經設定了他們自己的當季優先事項。沒有工程師的支持，這個OKR在開始之前就註定要失敗了。而且更糟糕的是，直到這個項目死掉，阿爾伯特和我都沒有發現它註定會失敗——這個項目在一個季度后就下馬了。

這次失敗給我們敲響了警鐘。我們發現：團隊之間需要更多的協同。我們的OKR系統設計得很好，但在執行方面卻出現了短板。當各部門需要互相依賴以獲得重要支持時，我們卻沒能及時明確各部門之間的這種依賴關係。協同有時也像是碰運氣，經常需要在規定的期限內完成。我們並不缺少目標，但我們的團隊一直在不斷地相互背離着。

在接下來的一年，我們試圖通過為執行團隊定期召開會議來解決這個問題。每個季度，部門的負責人都會提出他們的目標並確認相互之間的依賴關係。在一些最基本的問題得到答案之前，沒有人會離會，比如我們是否滿足了所有人的需求？團隊是否擴張過度？如果是這樣，我們如何使他們的目標更貼近現實？

不過，協同並不意味着冗餘。在我們公司，每個OKR都對應着一個單一主體，其他團隊則根據需要進行聯合和協同。在我看來，共有OKR在很大程度上削弱了問責制。如果一個OKR體系的實施失敗了，我不希望兩個人互相指責。即使兩個或兩個以上的團隊有同樣的目標，但他們的關鍵結果也應該是不同的。

預測一個全新市場是不容易的；在實際執行過程中，我們要麼瘋狂地超越標準，要麼瘋狂地錯過市場，忽上忽下，所以我們對OKR進行了相應的修改。我們開始把關鍵結果鎖定在最後期限，而不是收入或預期用戶，如“在2015年5月1日前發布減肥寶升級版”。在發布了某個產品特性並得到一些真實數據之後，我們會更準確地評估它的影響和潛在價值。這樣，我們在設定下一輪OKR時就可以更實際地對產出進行預測和延伸了。

第二個案例是減肥寶被運動服飾巨頭安德瑪（Under Armour）收購后，所面臨的協作問題：

隨着組織規模的擴大，協同的複雜性會呈現指數級增長。我們如何向400個人展示公司想要達到的目標，並幫助彼此進步與相互協同？我們怎麼才能夠讓每個人都朝着同一個方向前進呢？

在被收購幾周之後，減肥寶與安德瑪一起召開了一個20人的會議。安德瑪有自己的年度計劃安排，各部門負責人都會進行述職，提出他們當年的目標。

隨着會議的進行，我們驚訝地發現：安德瑪的电子商務團隊正指望從我們的應用程序中獲得大量流量，數據團隊認為我們會提供大量數據，媒體銷售團隊給我們新的廣告收入設定了金額。這三個團隊似乎對我們都有預先的期望，而我們對其他團隊的要求則一無所知。我們也無法領會他們的目標如何同我們的增長目標相協同，更不用說更大的公司願景了。無論從哪個角度看，其他團隊對我們的依賴都是我們不曾預料到的。於是，又回到了我們曾經經歷過的老問題上，我們根本沒有辦法把所有這些事情做完。

我們花了18個月的時間才理清了各部門之間的關係，以便與公司其他部門實現協同。倘若沒有OKR，我們是不可能完成這一任務的。首先，我們必須明確，在開發新軟件方面，我們的能力是十分有限的；然後，我們必須澄清自己的核心優勢。通過向健康聯盟分享我們高層級的OKR，我可以解釋為什麼某些項目需要分配這麼多時間、我們應該在哪些方面加倍努力以實現公司的最高目標。我說：“我向你們展示我們的OKR，如果你們看到有什麼遺漏，或者認為我們正在做的事情是錯誤的話，請一定要讓我們知道。”

我有點緊張，因為這是一種單向的公開透明，但它奏效了。其他部門開始認識到我們的局限所在，並相應地調整了它們對我們的期望。我們則通過尋找符合跨部門目標的項目來與它們保持協同。

聚焦和協同是同等重要的。在安德瑪收購我們3個月之後，我們終於推出了升級后的增強訂閱版本。如果不是能夠看到並承認自己的局限性，我們是無法完成這個目標的。“我們是不能把所有事情都做完的，我們必須做出選擇。”我們必須向公司表明：升級軟件版本是我們的首要目標，這個目標高於一切。

我們的工作仍在往前推進。在合併之後不久，四個應用程序中的兩個在運行跟蹤功能中使用了地圖，因為雙方在開發時沒有合作，所以使用了不同的方式與不同的供應商合作。這樣一來，除了明顯的低效率之外，我們的客戶體驗也會不一致。但值得讚揚的是，這兩個團隊都設計了月度檢查環節，以避免今後再出現同樣的問題。此後不久，我們在整個部門都實施了OKR。現在，我們都站在同一立場上。每個人都知道我們團隊的首要任務，這給了我們拒絕其他事情的自由。

組織的規模越大，OKR系統提供的價值也就越大。OKR除了使公司內部目標更加一致之外，協同還包含着更深層的含義，那就是始終保持你的目標相對於“北極星”（公司最重要的核心價值）的真實性和正確性。也就是說，你的目標必須對公司的核心價值做出實質性的貢獻。

說了這麼多，通過介紹谷歌和眾多硅谷公司的OKR實踐，約翰·杜爾的這本書給了我們很好的參考。

但回歸實戰，對於中國公司來說，無論是華為還是騰訊，都在管理工具層面做了很多新的探索，比如把KPI和OKR相結合來運用，机械式的照搬也會遇到水土不服的問題。總之，所有企業，無論是傳統行業還是科技互聯網，公司都應該儘力去擁抱更高層級的組織結構，沒有人願意只做一顆螺絲釘，每個人都希望在組織里持續成長，達成自我實現。

通過遇到問題、分析問題、解決、復盤、鞏固，這個過程會沉澱很多寶貴經驗，進一步變成每個公司的超級經驗庫。在一個變化越來越快速的時代，一個好的組織體系會成為一切的基石。

【本文作者，由合作夥伴微信公眾號：經緯創投授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】【其他文章推薦】

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延伸閱讀

時間：2020年12月10日 星期四

重要新聞

今晚，三位華人IPO敲鐘：在美國送外賣，市值2500億

今晚，又有三位華人創業者站上美股IPO敲鐘舞台。

（）消息，北京時間12月9日晚，美國外賣服務提供商DoorDash 將登陸美國紐交所上市交易，股票代碼為DASH。其IPO定價為每股102美元，對應市值達387億美元（約合2500億人民幣）。

2013年，DoorDash誕生於斯坦福大學的一間宿舍，由三位華人學生共同創立。僅用七年時間，DoorDash趕超“外賣鼻祖”Grubhub，一躍成為了美國最大的外賣平台。值得一提的是，DoorDash與國內早期餓了么、美團外賣的配送機制幾乎一模一樣，因此被不少人視為“Copy from China”的代表案例。

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陌生人社交“毀”於直播

數據显示，2015年以來，我國陌生人社交用戶規模逐年增長，預計到2020年，這個数字將達到6.49億。

陌生人社交的盤子一直很大，但你會發現這個賽道沒有一個競爭者能吃得下這塊蛋糕，即使是盤踞老大位置多年的陌陌，也總在與用戶進行拉鋸戰，而不像其他行業那樣，核心用戶緊緊吸附於頭部。時至今日，陌陌再度陷入危機。

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滬寧杭品牌商集體倒戈抖音

一大波商家正在向抖音遷徙。

“上海、寧波、杭州等電商核心區域的品牌商家，布局抖音的意識已經非常強烈了，連年交易一兩千萬的商家都在做抖音。”一位杭州鞋服商家稱，或許抖音剛開始鼓勵開小店的時候，大家還在觀望，但現在商家們“一個比一個沖得快”。

電商作為字節跳動2021年的頭號項目，抖音是先鋒。有接近抖音的人士向億邦動力透露，在抖音電商升級為字節集團大電商的半年時間里，已有大量商家湧入抖音電商，且不同性質的商家均已經摸索出增長的有效攻略。“在雙11結束之後表現尤甚”。

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大公司熱點

「洗衣液一哥」藍月亮上市，富途任承銷商與美銀證券等共助力

藍月亮集團於2020年12月9月上午，截止公開認購。本次藍月亮共發行7.47億股，發行區間10.20-13.16港元。得益於富途不斷增長的國際配售PI客戶，富途作為聯席賬簿管理人（JBR），與美銀證券、中金公司等知名投行共同參与藍月亮的國際配售。

本次藍月亮公開發行7471萬股，募資區間約7.6-9.8億港幣。通過精準推廣和股票分銷，富途在零售端為藍月亮提供的最終認購額突破147億港元，約公開募資金額的15倍，富途平台的認購人數突破10萬人，這為企業日後的流動性奠定一個好基礎。

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十薈團 CEO 發聲：巨頭砸錢沒用，社區團購最後剩 3 到 5 家

薅完羊毛，用戶還是你的用戶嗎？

年初的一場新冠疫情，讓很多人的生活慢了下來，但同時又為很多事情按下了快進鍵。

遠程協作、視頻會議、互聯網醫療、互聯網教育因為疫情關係，意外收穫了大量流量和用戶。但沒人想到，武漢「封城」催生的社區團購，成為今年互聯網行業的最大風口。阿里、美團、拼多多、京東，乃至從來沒有電商基因的滴滴也推出橙心優選，進入到社區團購的混戰之中。

在巨頭夾擊之中，專做社區團購的創業者的心境，可能和巨頭們有很大差別。

近日，剛剛拿到阿里領投 1.9 億美元融資的十薈團 CEO 陳郢發表內部信，表達了自己對社區團購賽道的看法。

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蘋果代工轉移越南真相：庫克的意志，郭台銘的糾結

中國是蘋果最重要的市場，但已不再是唯一重要的生產基地了。蘋果主要代工企業富士康已做好逐步將蘋果產能移出中國的準備。

據路透社消息，今年11月富士康斥資2.7億美元在越南成立新公司，將國內部分的iPad和MacBook組裝線轉移至越南，計劃明年上半年開始投產。

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當張一鳴蹲在遊戲群里暗中觀察

周三鬱郁寡歡的下午，就很突然地被張一鳴在某個群里的一段話震醒了。

在這張廣為流傳的截圖中，字節跳動創始人張一鳴在一個公開的“原神！”群里譴責員工上班時間“非常專註地聊遊戲”，關鍵是“連續幾天都在遊戲群里這麼活躍”，這讓他感到“非常意外”，於是他問道：“好奇，一大早到現在就在群里聊天的同學/部門是今天工作很閑嗎，這很常見嗎？”

能看出，張一鳴應該很生氣。

“Keep eyes and ears open”，他的飛書籤名很符合他這段話給人的人設——睜大眼睛、豎起耳朵，暗中觀察員工每天是否在認真工作。這不就是每個擔心員工不好好工作、對不起自己發的每一張人民幣的老闆的真實想法嗎？

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融資大事記

每日優鮮獲20億戰略投資，聯手青島探索生鮮產業一體化新路徑

（）12月9日消息，青島市政府與每日優鮮集團在青島府新大廈舉行總部項目簽約儀式。青島國信、陽光創投、青島市政府引導基金組成聯合投資主體，向每日優鮮戰略投資20億元。這是迄今為止生鮮電商在地方落地的最大規模戰略投資。青島市委副書記、代市長趙豪志，青島市委常委、副市長薛慶國，青島市政府秘書長孫繼，城陽區區委副書記、區長解宏勁，城陽區副區長石德武，每日優鮮創始人兼CEO徐正、每日優鮮聯合創始人兼總裁曾斌、每日優鮮合伙人兼CFO王珺，每日優鮮副總裁郭琦以及投資方代表出席簽約儀式。

此次青島聯手每日優鮮，是“獨角獸城市x 獨角獸企業”的突破性合作。每日優鮮將在青島市城陽區建設全國生態鏈總部產業園及智能供應鏈中心，借力青島在“雙循環”新發展格局中獨特的“雙節點”優勢，打造上下游生態鏈企業聚集的產業集群，助力生鮮電商業務進一步發展。同時每日優鮮將深度對接青島城市發展戰略和產業布局，立足青島，輻射全國，不僅在零售上以多業態建設智慧城市基礎設施，保障民生新菜籃，還在供應鏈上以消費互聯網帶動農業和食品產業互聯網升級，在科技上以智能零售、農業科技賦能生鮮種植、流通、銷售全鏈條，在金融上以數據驅動助力農業金融。

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專註於打印耗材芯片，艾派克微电子獲32億元戰略投資

（）12月9日消息，據納思達公司公告显示，子公司珠海艾派克微电子有限公司引進多名戰略投資者，合計導入資金32億元。完成引進戰略投資者后，艾派克投后估值將達到190億元，納思達仍為艾派克控股股東。據悉，本次領投方為國家大基金二期，其餘跟投方有格力金投、金石投資、橫琴金投、信銀投資、君聯晟源等多家具有知名投資方背景的投資機構。

業內人士指出，此次順利引進多家戰略投資者，充實自身資金實力，引入戰略性產業資源后，艾派克及其全資子公司極海半導體有望全面提升自身在研發、產品及服務等方面的實力。

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HashData完成1500萬美元融資，加速構建雲原生數據倉庫

消息，北京酷克數據科技有限公司(簡稱HashData)宣布獲得A+和A++兩輪共1500萬美元融資。其中A+輪融資由金沙江創投領投，老股東經緯中國加碼；A++輪融資由五源資本領投，金沙江創投、老股東經緯中國持續加碼。本次融資將主要用於技術產品的進一步升級、市場的縱深拓展以及團隊的人才補充。

此前，HashData曾完成兩輪融資。2016年2月獲得經緯中國百萬美元的天使輪；2017年9月獲得由國科嘉和領投，老股東經緯中國加碼的數百萬美元A輪融資。

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2020年是TMT行業跌宕起伏的一年，隨着消費互聯網指數級增長的紅利期已過和突然而至的疫情，使很多投資機構轉向布局企業科技。然而，以5G、物聯網、人工智能、機器人流程自動化(RPA)等為代表的企業科技領域剛歷經艱難建立了落地場景便掉入了客戶增長不如預期的尷尬境地。而對於Singtel Innov8(新電投資) 這類專註於TMT行業的全球化CVC來說更多是機遇。

1、CVC基因加速創業公司成長

Singtel Innov8 Ventures (新電投資)於2010年成立，是由新加坡電信集團全資控股的風險投資基金。Singtel Innov8每一期的基金規模為2.5億美元、投資期為5年。Singtel Innov8投資並與全球科技型初創企業合作，並擁有自己的決策、審批和融資流程。2020年是新電投資成立的第十個年頭，目前已經投資了約100家潛力突出的初創企業，總投資額近5億美元，且已有30多個退出案例，包括Jasper Wireless被思科收購，Maker Studios被迪斯尼收購，Shape Security被F5收購，Ruckus Wireless和MobileIron上市等獨角獸退出。

Singtel Innov8專註於技術和解決方案的投資，這些技術和解決方案能夠推動網絡功能、下一代設備、数字服務的發展，從而增強客戶體驗。

除了提供資金之外，Singtel Innov8還是初創企業對接Singtel的門戶，讓初創企業能夠快速精準的對接Singtel集團的相關資源和專業知識以開展業務合作。Singtel是新加坡最大的電信公司，還是新加坡證券交易所最大的上市公司，在亞太地區、歐洲、美國和澳大利亞等地區擁有龐大的辦事處網絡。Singtel集團在全球擁有21,000多名員工，為亞洲及全球26個國家/地區的7.5億移動客戶提供服務，其用戶規模僅次於中國移動，排在全球第二位。除了100%控股澳洲電信運營商Optus之外，Singtel也是其它東南亞國家電信運營商的主要股東，其中包括印尼的Telkomsel，印度的Airtel，菲律賓的Globe, 泰國的AIS。此外，Singtel旗下還擁有NCS，是新加坡規模最大的ICT系統集成商，在東南業、澳洲和中國都有業務布局。

Singtel集團的資源可以成為初創科技公司增長的催化劑，夯實他們的業務厚度。一方面，通過VC投資Singtel集團能夠獲得其需要的新興技術以發展創新業務或完善数字化轉型，另一方面，被投資的初創公司可以通過Singtel通過驗證產品技術，驗證東南亞市場需求，並獲得當地的客戶和收入。總之，CVC的基因會讓初創公司更加快速的落地業務場景並加速成長。

2、布局全球，深耕重點創新地區

Singtel Innov8大約15名的投資團隊分佈在新加坡、美國舊金山、以色列特拉維夫和中國北京，十分注重其全球化投資版圖的均衡性。舊金山/硅谷、特拉維夫和北京都是全球最重要的科技創新地區。

近年來中國加大科技投入，創新成果顯著。在数字科技領域，中國表現非常亮眼。中國工業和信息化部公布的數據显示，2020年前三季度，信息傳輸、軟件和信息技術服務業生產指數增長10.1%，增速比上半年加快2.2個百分點，雲計算、大數據、數據中心、物聯網等業務收入快速增長。“中國的5G建設進度遠超其他國家，位居全球第一。”路透社指出，在中國，以5G為代表的新型信息基礎設施投資力度正在加大。截至9月底，中國開通5G基站超過60萬個，用戶達1.5億。北京、上海、廣州、杭州等城市實現5G網絡城區連片覆蓋。

Singtel Innov8北京辦事處於2018年4月設立，表明其积極投資布局中國的戰略。

3、投資 中國，專註企業科技賽道

受人口紅利減弱、智能手機飽和、消費端高價值流量枯竭等因素的制約，中國消費級互聯網狂飆突進的時代已經基本結束，未來消費端指數級的增長機會將更倚重用戶質量而非數量。過去企業級市場面臨着銷售成本高、銷售周期長、決策流程複雜等困境，其成長要遠遠落後於消費端。隨着互聯網基礎設施的完善，移動設備的普及，寬帶網絡的便利，屬於中國的企業科技機遇正在展現。無論在中國還是歐美，企業数字化轉型的需求加速，這使得企業級軟件和服務正處於加速迭代和快速滲透的過程中。

Singtel公司本身是一個信息技術產品和服務的提供方和運營方，正在积極推動数字化轉型。對於信息技術產品和服務對其本身系統和其客戶所帶來的效益，有着深刻的理解。這家電信巨頭的合作夥伴中有許多亞洲的新興技術公司，其中相當一部分來自中國。

Singtel Innov8中國總經理蘇放(Danny Su)相信，Singtel集團的資源可以成為新興的企業科技公司增長的催化劑，夯實他們的業務厚度，更不用說近些年東南亞已經成為中國公司和創業者出海的黃金地。作為國內最早一批關注B2B企業服務科技的投資人之一，蘇放早在2013年就開始關注人工智能和大數據相關的賽道：“長期以來有企業服務科技領域顯然沒有得到足夠的重視，尤其在人工智能、大數據、雲服務、邊緣計算、和5G等技術催化劑之下，加之企業数字化轉型的大背景，企業科技的應用前景廣闊，應用價值在快速提升。”

科技領域投資與一般消費領域和互聯網領域投資不同的是，成功的投資者要有非常深的專業背景。對企業科技解決方案有着深刻理解，同時擁有積累多年的強大投資組合，為中國風險投資市場帶來了獨特的專業知識，而這正是中國充滿活力的風投市場中所亟需的短板。Singtel Innov8中國總經理蘇放職業生涯起於投資和戰略諮詢，有長達10年的諮詢經驗，其中包括多年為國際一線PE和對沖基金從事一級和二級投資標的研究，也包括在埃森哲戰略諮詢（Accenture Strategy）負責CMT（通信、媒體高科技）行業的戰略諮詢，服務的客戶包括華為等國內頂級高科技公司，所以蘇放對於企業軟件、解決方案和企業数字化轉型的趨勢都非常熟悉。在加入Singtel Innov8之前，蘇放在澳洲電訊(Telstra)戰略和併購部任職三年，Telstra在搜房網(Sofang)、汽車之家(Autohome)和亞太環通(PACNET)的成功併購曾引起國內廣泛關注。

Singtel Innov8近年來在中國的成功投資案例可圈可點，商湯科技即為其中一個案例。商湯科技擁有全球頂級的深度學習平台和超算中心，推出了一系列領先的人工智能技術，包括：人臉識別、圖像識別、文本識別、醫療影像識別、視頻分析、無人駕駛和遙感等，已成為亞洲領先的AI算法提供商。蘇放說：“我在2018年4月加入Singtel Innov8，商湯科技是我在Innov8的第一個項目，從盡調、過會到投資交割完成前後僅1個月時間。這是一個很好的開始，幾個月後，軟銀遠景基金領投商湯科技，發起新一輪十億美元的融資。我相信Singtel Innov8在中國企業科技賽道會有更多的投資機會，被投公司會獲得長期的高增長。”

SenseTime(商湯科技)、DataHunter(數獵天下)、CXA Group、Axinan(雅信安)、Carota(科洛達)、Mobagel(行動貝果) 、Yodo1(游到易)、Smart Finance…，這是Singtel Innov8與中國相關的一系列投資項目，包括AI、大數據分析應用、保險科技、金融科技、OTA、AutoML、AI賦能遊戲發行等。蘇放從這些案例中總結道Singtel Innov8的投資邏輯：

第一．聚焦企業科技創新。專註於企業科技賽道，包括雲解決方案、遠程工作和團隊協作、數據分析和可視化、人工智能、流程自動化和5G賦能等細分賽道，做到賽道充分認知並向下細分。通過查閱研究報告，出席高端行業會議、研討會和路演活動，與專業人士充分交流，篩選每個細分賽道內的頭部公司，研究其技術、產品、業務模式等，最終鎖定目標公司。

第二．對早期成長期階段（early growth stage）的公司進行投資。Singtel Innov8主要參与B、C輪投資，目標公司的細分賽道、產品已完善且有較多頭部客戶是考慮投資的起點，技術的先進性、產品的競爭力、以及高效的客戶獲取和運營效率是考慮投資的重要考量。

第三．與創始人建立夥伴關係。投資人與創業者必須形成長期夥伴關係，一旦投資必須後續提供全力支持，Singtel Innov8不光是投錢，更投入業務資源以幫助初創企業快速增長業務，比如幫助被投企業對接戰略客戶和夥伴，幫助進入其它海外市場，這是Singtel Innov8作為CVC對於一般財務VC的顯著優勢。

第四．被投公司與Singtel業務協同。一個很有趣的現象是相當部分的國內科技初創公司對拓展海外市場感興趣，特別是出海東南亞市場。背靠Singtel集團，幫助被投企業出海東南亞市場也是Singtel Innov8的獨特價值，同時被投公司與Singtel集團形成業務協同也是Singtel集團的要求。SingtelInnov8也期望被投的中國初創企業可以服務全球市場，不能僅局限在中國國內市場。

第五．關注中國創業者出海東南亞。中國創業者在東南業創立的企業科技公司往往具備明顯的競爭優勢。考慮到國內的技術人才儲備和創新速度，很多中國創業者建立的東南亞公司會把技術和研發職能放在中國。比如Innov8的成功投資案例Axinan(雅信安)是服務新加坡和東南亞市場的保險科技公司，創始人朱偉曾擔任Grab首席技術官，Axinan的研發技術團隊設置在中國成都。

目前，美國所有的2,000萬家企業基本上都完成了信息化，同時美國的廠商還服務全球約3,000萬家企業的信息化，而中國企業級市場的付費企業客戶數只有10萬量級，大部分中國的企業服務廠商還局限在國內市場。有鑒於此，Singtel Innov8認為中國的企業科技賽道的投資潛力還很大。據此，Singtel Innov8期待與更多的中國企業科技初創公司一起攜手前進，共同抒寫新的篇章。

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