夢想總是要有的，即使聽起來很遙遠。嘉御基金創始人兼董事長衛哲來到2019年中國便利店大會，在演講中給了中國便利店一個“夢想”——未來中國便利店，能不能做到單店月銷售額200萬元？
要知道，這是很多便利店現在單店一年的銷售水平。簡單算筆賬，200萬的月銷售額，意味着日平均銷售額要做到6.6萬。這幾乎等於目前北京7-11東直門總店公開過的單店最高銷售水平。也就是說，昨日的最高會成為明天的尋常？
衛哲認為，如果做到這一點，才是真正的新零售。他還認為“新便利的落地一定是新零售最早開花結果的細分業態”。如果你仔細聽完衛哲的演講，會發現月銷200萬並非沒有可能。
衛哲首先開宗名義，強調便利店的最大優勢在於服務新一代年輕消費者；並且對自己熟悉的互聯網行業反戈一擊，指出互聯網數次進攻便利店行業，都鎩羽而歸；但是他也指出，滿足於現狀並不能給便利店行業帶來未來，便利店行業理應有更大的發展，比如，單店一個月銷售額200萬元。
衛哲除了擔任過阿里巴巴集團執行副總裁，還曾經是百安居中國區總裁，也是一個零售業老兵。他並非不知道便利店行業正處於一個微妙的拐點時刻：看似增長迅速，但又面臨許多掣肘；看似一線市場遭遇了挫折，二線市場卻又柳暗花明。
在中國連鎖經營協會發布的《2018年中國連鎖百強榜單》和《2019中國便利店發展報告報告》中看到，一方面，2018年中國便利店整體行業保持穩定高速增長，行業增速達到19%（統計樣本為2018中國便利店TOP100數據），市場規模超過2000億元人民幣，單店日均銷售額超過5300元人民幣，較2017年同期增長約7%。對比商超和百貨業態，便利店行業的增速非常明顯。
但是另一方面，對於2017年23%的行業增速，去年的增速實際上有所放緩。另外約有10%的便利店與資本有合作，市場正趨於理性。從門店增長來看，2018年便利店門店數位12.2萬家，同比增長14%，但是這也是在美宜佳和蘇寧小店強勢開出數千家門店的前提下，如果去掉這兩家，整體增長率可能要打些折扣。同時，便利店面臨的挑戰也是空前的，高企的人力和房租成本，外賣和到家模式的興起，都會影響這個行業的發展。
在如此複雜的局面下，衛哲的命題，着實耐人尋味。虎嗅以為，這個命題實則包含了幾個關鍵問題，而問題的鑰匙，或許就是理想中新零售的答案。至於最終是否能到達200萬這個具體数字，倒未必是最重要的。
年輕人，更宅還是更懶？
從電商蓬勃發展開始，關於“宅一代”的說法就常常見諸輿論。正因為覺得都市人越來越宅，所以送貨上門的電商越來越發達，新零售概念起來后，連超市也開始做到家服務。美團餓了么更是成為“宅經濟”的受益者。那麼這時，人們還需要便利店嗎？
細想一下，“宅”本身是一種狀態，宅背後究竟是什麼？懶得動，懶得下樓肯定是一種原因，而懶則是一種心理狀態。
在衛哲看來，年輕人的“懶”才是本質。
衛哲首先肯定，便利店主要是為年輕人服務的，服務好年輕人才能抓住未來。騰訊QQ是如此，國外的Facebook也是如此。未來的便利店一定是服務95后00后的。這也基本是業內共識。
內蒙古安達便利店CEO任光臨舉例說，他曾經開過一家生鮮社區店，開業當天銷售很好，但是很快他就決定關店。因為來的客群都是大媽。對於這些人的特點，任光臨形象的說：“一打折就來。不打折的時候，她們會教育她們的子女，也不要來你的店。”年輕人，特別是大學生和留在城市的年輕人，才是主力客群。這一點便利店必須堅持。
那麼年輕人為什麼需要便利店？衛哲首先給年輕人幾個標籤，小康1.0，他們根本沒有貧窮過，所以不在乎打不打折；獨生子女2.0。80后獨生子女沒有兄弟姐妹，而95后的獨生子女，連叔叔、伯伯都沒有。這種全家為他中心的模式，會導致他們在家庭生活中從小就有“家庭的便利性”，直白的說，就是“衣來伸手飯來張口”。
這種生活狀態也會帶到長大后的工作生活中，這時他們需要的便利，其實有很多延伸含義。簡單、方便、傻瓜式操作（為什麼很多零售商家熱衷推出半成品炒菜）等等。他們需要一種簡單的生活解決方案。
那麼為什麼所有基於“宅”的解決方案，都不能徹底解決這個問題。為什麼互聯網殺不死便利店?衛哲提出一個觀點：“無論消費者多懶，最後500米還是需要消費者自己去邁開腿，讓供應商邁開腿並不符合商業原理。”
衛哲舉了一個比較極端的例子,第一波O2O中的校園O2O。這種模式是校園中最勤快的學生去服務最懶的學生，把方便面送到宿舍的床頭，但是一年多后也無疾而終。
由於時間原因，衛哲並沒有延伸展開這個問題。但是虎嗅認為，衛哲之所以強調“懶人”最終也不會宅到死，更多是一種心理分析。第一，心理學發現，人長期處於一種狀態或者扮演一種角色，時間久了會有逆反心理。第二，人的社會屬性決定了人的社交需求。這種社交並不一定是交友，而是與外界連接產生互動的本能需求。
鄰幾便利店創始人劉忠建說，他認為便利店不僅賣便利，也賣第三空間。所以雖然是創業品牌，鄰幾店內也提供休息區，每個店都有12個休息座椅。“現在年輕人越來越離不開手機，要給他們一個免費充電玩手機的城市空間。我們這邊很多女孩子都是大學剛畢業，不敢獨自上夜班。來了這裏以後，有的就直接在這裏看書學習、談戀愛。”
另外從便利店商業模型和社會文化的角度，仍舊有兩個理由可以使年輕人只能懶而不能宅。第一，便利店本質提供的不僅是便利，還有新鮮感。這是便利店不斷要開發新品，刺激新的偶發需求，在商業模式上講究汰換率的原因。第二，一個正常家庭長大的年輕人畢業後進入工作狀態，大多面臨比上一代人更快的生活節奏和更大的競爭壓力。時間的緊迫使得他們更有可能依賴便利店。
所以，衛哲認為只要年輕人繼續懶下去，那就是便利店的機會。
個性化，其實是坑？
相對於商超業態的標準化為主、個性化為輔的商品結構。便利店是一個更加追求差異化的業態。這次便利店的大會主題就是“走中國特色的便利店之路”。什麼叫中國特色？中國連鎖經營協會會長裴亮指出，中國特色到了各地，其實就是地方特色。他闡述說，“各地便利店也都有很多自己的地方特色，比如武漢Today的熱乾麵，河北365的煎餅，也是大家經常會提及的案例。我們的企業做地方特色做得很成功，核心因素是什麼？是不是因為特色？我想答案應該是否定的。關鍵的一點，不在於特色，而在於好吃。”
什麼叫好吃？看幾個例子。鄰幾便利店創始人劉忠建是浙江人，但是來到安徽創業后，他發現當地飲食重油重鹽，這樣才好吃，於是鄰幾也做了本地化的研發；武漢Today便利店創始人、CEO宋迎春指出，當地人覺得Today熱乾麵很好吃，但是外地人吃可能覺得偏辣；原7-11中國區高管劉樾加盟西安每一天擔任副總裁后，來到鄭州開拓市場。劉樾非常熟悉日系鮮食飯糰的研發，但是到了鄭州，他還是開始大力研發麵食快餐，因為當地人覺得“麵食才好吃”。
說來說去，還是入鄉隨俗、因地制宜這些老生常談的道理。但是真正理解並實踐落地又是一回事。
就像劉樾所說，真正的要點在於結合本地人的需求去創新。現在北京消費者已經習慣了中午去7-11的快餐島買午飯，少有人知的是，7-11北京當初推出快餐島時，這在我國台灣、日本本土以及世界其他地方都沒有先例，快餐島是7-11當時為北京消費者特別創立的店內快餐炒制模式。雖然他們是外資企業，但是卻做到了本土化創新。
衛哲也指出，互聯網打不倒便利店，是因為在“多快好省”四個字中，電商佔據了多和省，但是便利店還有快和好。挑戰在於，便利店的商品結構中，除了鮮食之外差異化的空間並不大。所以在“好”這件事上，不僅需要商品的“好”，還要繼續向其他鏈條延伸，把服務和體驗做好。“所以我們的好一定是在便利上好，或者更簡單一點，現場體驗要好。”衛哲敏銳的指出，僅僅是“熱食”這一件事上，互聯網就束手無策，因為加熱是一項服務，需要人工。
正因此，才有越來越多的便利店，寧可少放一排貨架，也要留出一定位置的座位。所以全家便利店在幫助顧客加熱后，會給你一個硬紙夾，隔熱防燙，類似星巴克的杯套。
更深層次的差異化在於，最終差異化會從前端的差異化變為系統性的差異化。這種系統化，在7-11的體系裡，中國台灣地區7-11原COO黃千里概況為“三個好”，好的人做好的事；有好的店面（選址正確）；有好的商品（創新和差異化）。在中國，龍頭企業美宜佳號稱沒有一家直營店，走出了一條中國特色的加盟之路，兩年前也邁過了一萬家門店的門檻，成為中國本土模式的代表。
當一個行業可以形成這種系統化的體系和know-how時，互聯網很難一下子打穿。因為便利店行業這種業態的多變性，激發了從業者極大的創造力，人的熱情和智慧才是行業前進的動力。
不過，既然便利店又快又好，為什麼現在很多便利店還是不賺錢呢？
人的經營
幾年以前，全家便利店董事長魏應行曾經邀請衛哲加盟，一起來做全家便利店。衛哲表示，如果僅僅是把一個門店從月銷售20萬提升到30萬，那不需要他，只要精細化做好一點就行了。魏應行問衛哲希望做的是什麼事？衛哲回答：一個月做到200萬元銷售額。“當時魏應行差點從椅子上掉下來。”衛哲說。
魏應行嚇了一跳。按照傳統的商品結構、成本結構、組織架構里，日系便利店的精細化運營已經把潛力挖掘到了最大。比如在商品層面，外資便利店的鮮食成為特色，是因為鮮食的高周轉、高復購，也可以帶來高人氣。最終都是在貼近當地消費者需求的前提下，最大可能做到商品（某些品類）的零庫存。過去日系便利店的經營水平，其潛能都已接近上限。
衛哲提出另一種可能：“我做個簡單的算術題，如果你有兩千名會員，只要每個會員每個月在你店貢獻一千塊錢，就是兩百萬。或者你有一千個會員，每個會員貢獻兩千塊，也是兩百萬。我們現在要奔着這個目標去。第一，（各位）有沒有一千到兩千會員？第二，如何滿足他一千到兩千塊錢的消費力。在城市生活，每個月花一兩千塊的消費很正常的，這叫人的經營。”
其實衛哲這一套行業內有個行話，叫單客經營，但是單客經營遠遠比單品經營難得多，至少在便利店的話語體系中是這樣。因為這意味着要打造自己的會員體系。
其實魏應行先生不用嚇一跳，全家便利店已經是業內公認會員體系做的最好的公司。所以，按照衛哲的思路，全家理論上更接近日銷200萬的目標。而眾所周知，7-11並不以會員經營為重點。關於7-11為什麼不做會員，可以寫一本書研究。但是至少在當下中國國內，國內便利店認知識別顧客並能夠深度綁定顧客的能力普遍缺失。
根據《2019中國便利店發展報告》，國內會員經營比較好的是全家便利店和本土龍頭美宜佳。全家能夠通過積分、造節、線上電商三大舉措精準定位90后客戶；而美宜佳提供的案例中，2周內通過8折券等形式喚醒、激活15萬沉睡會員，在活動期間產生118萬元銷售。
但是對於多數公司，會員經營還是所有不足。很多都沒有開展會員經營。畢馬威全球戰略服務總監孫國宸對虎嗅指出，會員體系的成熟基本上可以說是数字化成熟的標誌，兩者是正相關的指標。“會員的獲取其實是和数字化渠道掛鈎的。你数字化渠道鋪設的越廣，獲取的數據數量越準確、質量越高，應用在會員體系裡時就可以做一些更好的切分和細分。”
這樣一來，其實又回到了阿里巴巴最初提新零售的邏輯，人貨場的数字化。只不過，這理應是三個分階段進行的工作。對於便利店而言，人的数字化，任重道遠。
至少，衛哲從一個投資人和前互聯網高管的視角，給處在十字路口的便利店行業注入了強心劑。一位做便利店配套系統的參會者說，他參加這次大會，最關注的是經歷了2018年的波動后，大家對於未來的信心指數如何？“都說經濟形勢不好，還敢不敢開店，還敢不敢發展？”
從《2019中國便利店發展報告》的數據看，外延式開店擴張不成問題。畢馬威就認為，加盟體系的增長還有很大潛力，目前加盟門店數量只佔到46%。而衛哲的命題，則是指向了內涵式的增長。
孫國宸認為，衛哲的真正目的是，是提醒大家一定要線上線下同步發展，才能使得日銷售額有大幅度提升，僅僅依靠線下門店是非常困難的。按照衛哲的說法，“要把虛擬大店搭建起來。”但孫國宸也提出一個問題，即使門店銷售額達到日均6萬多，門店的凈利潤又該是多少？
對於中國的便利店來說，還是先努力奔跑吧！虎嗅認為，如果2019年回看時還能保持行業接近20%的增速，則未來可期。反之，則可能行業需要更加理性的打磨，以及顛覆性的創新。
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衛哲新命題：便利店月銷200萬才算新零售？
